淺談企業內部薪酬關系及調整

胡偉

摘 要：針對不同類型企業的內部薪酬關系、不同行業企業較合理的薪酬關系，提出了建立合理的企業內部薪酬關系需要處理的幾個問題，以期為促進企業薪酬關系調整提供參考。

關鍵詞：薪酬；內部部系；企業

企業內部薪酬關系是指同一企業內部，各類人員之間的薪酬水平差異和倍比關系，包括上下層級人員之間、不同崗位類別之間、同一崗位不同人員之間、不同部門人員之間，同一崗位不同用工形式之間的薪酬關系。正確把握構建科學薪酬關系的規律，建立符合企業實際情況，體現時代特征，融和勞資雙方關系，提高各方積極性的薪酬體系，極為重要。

1.不同類型企業的內部薪酬關系

國有企業人事聘用市場化機制和內部經營管理體制都不健全，人力資源管理的基礎工作及員工觀念尚待改善。受內外環境制約，其內部各職級、各崗位之間的薪酬差距不宜拉開過大。為保持企業穩定發展，在大體保持企業人力資源規劃及崗位價值度評估關系總體框架的前提下，視條件許可，可以先按一定折扣壓縮薪酬差距，但對企業公認的突出貢獻者還應當予以較高獎勵，以體現企業對關鍵人才的激勵導向。待機制轉換、時機成熟，再分批分步將關鍵崗位的薪酬標準提高，逐步將薪酬關系合理化。

外國獨資或控股企業，包括外資企業駐華代表處，此類企業內部的薪酬政策，主要參考出資方的薪酬制度和薪酬水平。一般會體現出資方的薪酬戰略及出資方所在國家的通行習慣，當然也必須考慮本企業實際經營狀況、國內有關市場價位以及物價指數等情況。

規模較大、制度比較健全的非國有企業，內外環境相對寬松，較少傳統觀念束縛，更容易接受國內外先進理念和經驗。有些企業市場化、國際化程度較高，此類企業可以按照人力資源規劃、崗位價值度關系及個人業績貢獻安排薪酬關系，借鑒國內外同行業薪酬水平情況，采用多種激勵手段合理拉開企業內部收入差距。需要注意的是，應當根據企業發展需要和勞動力市場供求狀況及時調整薪酬關系。

小規模的私營或個體經營企業，經營者的決策行為及員工個人的業績貢獻對企業生存發展關系重大，企業內部薪酬關系應當盡量體現企業崗位價值度關系以及個人業績差異，但要注意薪酬制度的嚴肅性和延續性，避免無原則地隨意發放薪酬。另外，需要注意遵守勞動合同、國家有關最低工資法規及各項保險繳費的相關規定。

2.不同行業企業較合理的薪酬關系

勞動力密集型行業，對勞動者技能素質要求相對較低，勞動力市場供應充分。此類企業員工觀念相對保守、傳統，考慮企業文化和員工承受能力，企業內部薪酬差距不宜過大，對一般通用崗位的薪酬水平標準可以參照當地同行業市場價位，但對影響企業生存發展或價值增值的關鍵崗位應當重點傾斜，適當拉開差距。

技術密集型和資金密集型行業企業，技術、人才是決定企業生存發展程度的核心競爭力。企業文化和員工觀念更先進，可以按照企業內部崗位價值度評估結果，參考市場價位情況確定企業內部薪酬關系，客觀地反映不同崗位人員在崗位價值和業績貢獻上的差距。

壟斷行業企業面臨的市場競爭壓力較少，員工平均收入普遍較高，薪酬相對差距往往拉不開。應當加強工作分析、崗位價值度評估等人力資源基礎工作，強調崗位價值度和業績差別，突出個別關鍵崗位及骨干人員，而市場供應充足的通用型崗位則參考市場價位水平確定薪酬。

3.建立合理的企業內部薪酬關系需要處理的幾個問題

正確處理好企業高管人員與一般員工的薪酬關系。企業高管人員與一般員工的收入差距作為企業內部薪酬關系決策的最重要內容，基本確定了企業內部收入差距的最大空間，同時也是影響企業和諧穩定的最敏感因素，必須謹慎決策，既要體現對高管人員的激勵作用，又要兼顧企業內部的和諧穩定。薪酬分配制度是人事聘任、管理機制的配套制度，應當與人事聘任、用工管理機制相適應。對于像社會公開招聘產生的國有企業高管人員，其薪酬水平可以主要參考勞動力市場價位情況，其工資收入與一般員工平均收入差距的上限應控制在一定上限之內，根據企業具體特點和效益情況上下有所調整，經營競爭性企業且業績突出的，可以突破上限；而經營壟斷性企業的，則應嚴格控制上限。同時需要配套的任期制、業績考核制度、職務消費制度等相關制度不斷完善。由政府任命的企業負責人，主要經營公用性、壟斷性企業，其薪酬水平應當參照并略高于公務員工資水平，但不應向市場價位看齊。

處理好企業內部的同工不同酬問題。同工不同酬問題屬于歷史遺留問題，主要是指所謂體制內的“正式工”與體制外的“非正式工”付出相同勞動貢獻，卻沒有取得相同報酬的現象。對于“正式工”與“非正式工”的同工不同酬問題，有的企業采取分類處理的辦法，主要內容是對以前的老“正式工”單獨處理，經雙方協商，企業可以與其簽訂無固定期限的勞動合同，保持原待遇水平不變直到退休。除單獨處理的老“正式工”外，其余員工待遇一視同仁。有的企業采用較大比例的“年功工資”單元來體現老員工對企業的歷史貢獻積累，但在其他工資單元執行同工同酬。有的企業對于老固定工的歷史貢獻利用“年功工資”或者獨立設立的“歷史貢獻基金”解決。還有的企業采取了更激進的做法：首先讓所有員工暫時全部“退休”并比照退休待遇享受“退休金”，再重新競聘上崗，到什么崗位拿什么錢，崗位薪酬標準根據崗位價值度評估和市場價位情況確定，這樣就把所有員工都放到了同一起跑線上。

正確處理各種要素參與分配的比例關系。堅持和完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，健全勞動、資本、技術、管理等生產要素按貢獻參與分配的制度，這些是分配的指導原則和理論依據，然而管理要素、資本要素、技術要素、信息要素和勞動力要素等各類生產要素參與價值分配的具體途徑和量化標準還需要繼續探索和創新。企業在制定內部薪酬分配制度、決定薪酬水平的具體操作中，應當按照不同的工作性質和勞動特點，對經營管理類人員、專業技術人員、市場營銷人員、技術操作人員、輔助服務人員等不同類崗位人員制定不同的薪酬模式，體現各類人員據以參與價值創造的要素及要素貢獻，反映不同人員實際業績的差別使最終表現出來的企業內部分配關系符合要素貢獻差異，同時又能為企業各類人員所接受。