大型裝備制造企業(yè)目標成本管理以及應(yīng)采取的措施分析

劉義芳

摘 要： 面對當前產(chǎn)業(yè)環(huán)境競爭日常激勵的形勢，大型裝備制造企業(yè)僅僅通過技術(shù)領(lǐng)先難以獲得持久的競爭優(yōu)勢。同時，市場中競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異開始越來越小，質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略也難以提高企業(yè)的利潤收益，此時就需要從企業(yè)內(nèi)部的成本管理方面進行考慮，采取成本管控戰(zhàn)略回應(yīng)激勵的市場競爭，通過持續(xù)地成本改進經(jīng)營來提升企業(yè)的競爭力。本文對大型裝備制造企業(yè)對目標成本管理措施進行探討，提出目標成本管理流程中需要注意的問題與措施。

關(guān)鍵詞： 大型裝備制造企業(yè)；目標成本管理；制定和分解；評審

一、大型裝備制造企業(yè)及其目標成本管理概述

所謂的大型裝備制造企業(yè)，也就是生產(chǎn)設(shè)備的機器制造業(yè)，這類企業(yè)有著自身的特點，具體為：第一，資本密集特點，即此類企業(yè)的財力投入非常大，例如生產(chǎn)通用類裝備中的農(nóng)用或工程機械，又如高級生產(chǎn)安全保障類裝備中的軍事、航空航天裝備、核電裝備等；第二，技術(shù)密集特點，此類企業(yè)對技術(shù)和智力要素有著極大的要求，遠遠大于其它行業(yè)；第三，勞動密集特點，也就是該類企業(yè)需要大量的人力參與產(chǎn)成品的制造。

在傳統(tǒng)的成本管理中，多數(shù)企業(yè)都采用先估計成本，再加上一定的利潤率進行產(chǎn)品定價，這種定價方式在市場競爭中非常被動，當市場無法接受所定的價格，企業(yè)就會采取削減成本的方法進行重新定價。而目標成本管理法在成本管理方面就非常主動，這是對成本質(zhì)量管理的事前控制，而非傳統(tǒng)成本管理方法中成本與質(zhì)量的事后控制。目標成本管理法根據(jù)市場價格和企業(yè)的目標利潤率進行最高成本的定位，之后的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)過程中的成本控制均是根據(jù)可接受的最高成本范圍內(nèi)進行管理和控制，既關(guān)注了顧客的要求和市場其他競爭者的威脅，又密切地考慮和結(jié)合了企業(yè)內(nèi)部的各種因素進行成本管控。

大型裝備制造企業(yè)是根據(jù)行業(yè)自身的特點引進先進的目標成本管理理論，當前目標成本管理應(yīng)用的成功案例以邯鋼為代表的具有中國特色的目標成本管理，為中國大型裝備制造企業(yè)在成本管理方面提供了較好的參考借鑒經(jīng)驗。大型裝備制造企業(yè)基本上是根據(jù)訂單來組織生產(chǎn)，訂單價格的波動對企業(yè)的盈利有著直接的影響。目標成本管理在價格引導下進行成本管理，既關(guān)注了顧客，也關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計，企業(yè)內(nèi)的各個職能部門的成員要對產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)進行通力合作，對整個產(chǎn)品負責，要削減產(chǎn)品整個生命周期內(nèi)的成本，使得產(chǎn)品價值鏈上的全部成員如供應(yīng)商、批發(fā)商、零售服務(wù)商等都參與進來。

二、大型裝備制造企業(yè)目標成本管理采取的措施

1）訂單承接

大型裝備制造企業(yè)都是根據(jù)訂單來進行生產(chǎn)的，由此， 在訂單承接階段就需要做好相關(guān)的準備工作，提前做好成本管理規(guī)劃，這樣才能達到事前成本控制的效果。此時需要企業(yè)中的各個部門進行通力合作，對訂單的銷售、生產(chǎn)進行自行報價，而財務(wù)部門則要將產(chǎn)品報價部門管理好，最好是針對某個訂單項目設(shè)立獨立的產(chǎn)品報價部門，改進財務(wù)部門的管理控制職能，由專人負責項目的預(yù)算、采購成本審核、過程成本管控、核算與分析。其中的產(chǎn)品報價是成本管理人員負責，以便成本的一手資料能夠第一時間到達成本管理人員手中，從而促進產(chǎn)品訂單價格的合理化制定，而不會在信息缺乏的情況下發(fā)生過高報價，導致定價失標。這就要求企業(yè)訂單或項目的成本管理人員要具備較強的綜合素質(zhì)，既要有過硬的財會專業(yè)素質(zhì)，又要對企業(yè)的生產(chǎn)管理、技術(shù)、采購等環(huán)節(jié)達到一定的熟悉程度，也可以在企業(yè)的技術(shù)、采購、生產(chǎn)等工程專業(yè)人員中選擇部分業(yè)務(wù)精煉的人員參與到財會知識的培訓中來，參與訂單或項目的目標成本管理。

2）預(yù)算成本的編制

大型裝備制造企業(yè)以訂單的方式組織生產(chǎn)，其另一特點就是生產(chǎn)成本高，其中原材料占生產(chǎn)成本的70%以上，必須要準確預(yù)算材料成本，這是目標成本管理的關(guān)鍵。對于大型裝備制造企業(yè)的訂單業(yè)務(wù)，其產(chǎn)量通常是安裝某個訂單項目的材料條目進行計算的，其涉及到的數(shù)據(jù)處理量巨大，此時不能依靠手工方式來成本預(yù)算，而是借助信息化管理系統(tǒng)準確復核和分析數(shù)據(jù)，很多企業(yè)引進來ERP 管理系統(tǒng)進行成本管理。ERP 管理系統(tǒng)會對產(chǎn)品進行各種原材料或零部件的明細分類，最終形成BOM這樣的物料清單，并對原材料價格建立預(yù)算數(shù)據(jù)庫，以便準確預(yù)算項目的材料成本，同時又照顧到市場變化因素帶來的原材料價格變動而對預(yù)算數(shù)據(jù)庫進行實時更新，使得整個成本預(yù)算得到及時更新，保障成本預(yù)算的準確性。

3）目標成本的制定和分解

大型裝備制造企業(yè)的目標成本的制定與分解是根據(jù)訂單項目制定總的成本，然后對總成本目標分解到生產(chǎn)所涉及的各個部門，這包括技術(shù)部、采購部、生產(chǎn)部以及各相關(guān)的管理責任中心，而對所有部門及其人員的考核，都是根據(jù)目標成本的完成情況進行績效指標的考核，使得每一個部門及其工作人員的績效考核與自身的責任、權(quán)利緊密掛鉤，促進總成本目標和個人目標能夠逐步實現(xiàn)，將成本目標和個人業(yè)績掛鉤。在目標分解與責任確定的過程中，需要注意到責任歸屬應(yīng)明確，必須要確保責任成本能夠得到控制進行責任成本的劃分與分解，而責任的大小必須要能夠匹配責任利益量，然后將責任告知每一個部門及其承擔責任的個人，從而促進部門和個人能夠嚴格根據(jù)責任成本開展生產(chǎn)工作。此外，企業(yè)必須對成本目標的階段性完成情況做好監(jiān)督、檢查、考核工作，使得生產(chǎn)能夠得到流程化、制度化實施，確保目標成本管理有效落實到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

4）目標成本的持續(xù)改進

每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)所涉及到的成本目標，都需要通過相應(yīng)的措施進行技術(shù)改進或者是工藝改良，對產(chǎn)品生產(chǎn)在保證質(zhì)量前提下能夠不斷降低材料用量成本、制造工費、縮短制造周期等，或者是采取自主研發(fā)的方式代替采購，以此降低企業(yè)的制造成本。例如在材料采購方面，批量的招標采購更會具有價格優(yōu)勢，或者是采取框架協(xié)議鎖定價格的方式也是采購材料的較好選擇，這兩種方式都能夠有效地降低采購成本。項目在執(zhí)行過程中必須進行有效跟蹤和監(jiān)督，根據(jù)目標成本的管理檢驗才能對生產(chǎn)過程進行管理改進。

5）目標成本的分析和評審

執(zhí)行目標成本管理的過程中，必須要定期分析目標成本的階段性完成情況，做出相應(yīng)的評估報告，將實際成本與預(yù)定的目標成本作細致地對比，從中得出差異原因，然后在存在問題的基礎(chǔ)上進行管理改進，避免問題的再發(fā)生。由此，目標成本管理分析評審就是對目標成本的完成情況找問題的關(guān)鍵，推廣閃光點，整改問題，并啟動獎懲機制進行有效的管理激勵。

結(jié)語

綜述，大型裝備制造企業(yè)由于是以訂單為項目進行生產(chǎn)的，且訂單存在材料成本高、人工費用高、技術(shù)勞動密集的特點，而材料的數(shù)量巨大，由此，必須要采取目標成本管理的辦法進行成本管理，建立相應(yīng)的成本管理體系，通過控制原材料采購和產(chǎn)品生產(chǎn)管理成本，做好目標成本的制定和分解，監(jiān)督目標成本的持續(xù)改進，對每一階段的目標成本進行分析和評審，推廣目標成本在個階段完成的閃光點，整改其問題，并啟動獎懲機制進行有效的管理激勵，從而提高大型裝備制造企業(yè)的成本管理能力?！?/p>

參考文獻

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