新時代背景下的人力資源管理思維

李景貴

在當下各行各業日新月異的發展變化當中，“創新”已經成為了主流的關鍵詞，上至國家人才戰略，下至企業發展規劃，圍繞著創新有著太多的解讀與理解。隨之而來，我們企業當中的人力資源管理也面臨著前所未有的挑戰，如何更好地順應新時代背景下的企業發展，成為當下企業HR思考的重要課題。

縱觀改革開放以來企業的發展歷程，從20 世紀 80 年代的產品銷售時代，到20 世紀 90 年代的營銷廣告時代再到21 世紀初的工具效率時代，如今已進入了全新的商業模式思維時代。我們可以發現，系統、模式與思維已經成為當下企業管理者群體中最為核心的關鍵詞。那么對于企業中的人力資源管理而言，傳統的六大模塊模式也已經無法再滿足新型企業管理的需求，尤其是在績效管理層面，如果我們還是站在BSC（平衡計分卡）、MBO（目標管理）、KPI（關鍵績效指標）、360（全方位考評）這些工具的技術層面去考慮和實施企業績效管理，已經遠遠不夠。當下的HR也應該具備“新時代背景下的管理思維”。我個人總結應該包括如下內容：

具備戰略思維

說起戰略，貌似老生常談，但在現實工作中，HR往往局限于企業既定戰略之下的策略與規劃，而并沒有真正將其轉化為人力資源管理戰略。這樣一來就會造成企業人力資源管理的不延續性，主管領導一旦調換，極有可能造成人力資源管理的斷層甚至轉變。眾所周知，企業是有生命發展周期的，從初始階段到成長、成熟階段，具體的目標和策略都是不同的，但發展的趨勢和方向卻是統一的。一個具有戰略眼光的領袖，他的重要性恰恰在于其對企業不同時期的狀態和特征是有預見性的，因此企業的堅持和努力才變得有意義。同樣，企業在不同的時期對人才的需求和標準也是不同的，所以人力資源管理也需要有預見性和延續性。比如在企業初創期，我們更需要具備開拓屬性的人才；在企業成長期，我們需要運營屬性的人才；在企業成熟期，我們就要更為重視系統化管理屬性的人才。而將這些思考與企業發展戰略匹配之后就形成了人力資源戰略，它包括了時空、資金、人力模型、人力資源開發策略等等一系列規劃，而在此之下形成的階段性規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等具體策略才可能具備延續性，才有可能讓企業累積出不斷增值的人力資本。在招聘領域我們時常說要找到最適合企業的人而不一定強求是最優秀的人，其實這句話的關鍵在于HR要知道企業在不同階段的真正需求。要做到這一點，不但需要HR深刻理解企業的發展戰略，還需要把握好人力資源管理戰略。

具備場景思維

如果你是一個產品經理，那么對于“場景思維”這個詞一定不會陌生，實質上場景思維是一種推演和模擬思考能力。一個好的產品經理會深度思考用戶在使用產品時的時間、地點以及事件，這樣才能夠讓開發出來的產品具有吸引力。在人力資源管理層面，場景同樣重要。為什么有些HR制訂的方案被BOSS或者其他部門的管理者認為理論上可行但不落地，其實很大一個原因在于參與制訂方案的HR更多地關注方案本身的邏輯性，而并不了解這些方案在實施過程中的現實環境，換句話說，不具有“場景思維”。比如有些公司在管理異地銷售人員時會使用移動考勤工具，讓銷售人員詳細記錄并上傳拜訪客戶的時間、地點、客戶資料等信息。這樣確實可以強化銷售人員的行為管理，但有的HR強制讓銷售人員在每天下班前將當天的詳細客戶信息上傳，否則就被扣分處罰，這樣一來讓銷售人員苦不堪言。因為他完全忽略了“場景”概念，首先銷售人員使用手機，錄入信息資料需要較長時間；其次每天下午5-6點，銷售人員很有可能約客戶吃飯。正因為HR忽略了這個場景，所以制定的制度出現了抗性。其實人力資源部門在制訂各種績效考核方案時都應考慮場景問題，都要考慮到員工的工作環境以及工作狀態，否則制度就會變成負擔，不但沒有起到激勵管控作用，反而適得其反。而一個HR如果要具備場景思維，就必須深入地研究崗位，有時甚至要研究客戶。

具備模式思維

這里提到的模式思維，源于商業模式。對于企業而言，商業模式可以簡單地理解為企業獲利的途徑或方式。一個好的商業模式往往讓企業與客戶之間的關系變得更自然、緊密，成功的機會就會更大。其實在企業內部，員工和企業之間的利益關系更需要一個好的分配機制，具體的體現就是薪酬方案。而我認為HR在設計薪酬方案的時候，還應該具備商業模式的思維：讓員工與企業之間不再是簡單的雇傭關系，而真正體現出合作關系，讓企業愿意為員工的價值付費，讓員工愿意為企業的平臺付出。

沒有員工不期待獎金，但是獎金從何而來？站在企業的角度來看，獎金一定來自于員工的增值部分。而往往非業務部門的價值體現不太容易量化。這就需要HR引用商業模式思維去考慮設計方案，比如內部服務采購模式：把職能部門虛擬為服務公司，把其他部門的個性化需求形成訂單，最終用訂單來衡量職能部門的價值。在企業內部以部門為單位，把要求轉變為需求，把任務轉變為服務，在內部形成價值鏈條，讓企業轉變為價值承載平臺，如此一來，人力資源部門就成了企業平臺運轉的引擎。這就是一個典型的跳出崗位職責思維的模式思維方式。HR的模式思維就是要在企業資源與員工之間找到更適合的匹配方式。

具備賦能思維

“賦能”一詞，在國內最早火起來是因為阿里巴巴的執行副總裁曾鳴，他在《重新定義公司》的序言中提到這么一句話：“未來組織最重要的職能是賦能，而不再是管理或激勵。”那么什么是賦能呢？簡單來說，賦能是指企業由上到下，由左到右全面放開權力，只要你敢主動要求，就給你額外的權力去嘗試，最大限度發揮你的才能，然后得到你應該得到的。這種方式已經越來越多地在新型企業中得以應用。對于員工而言，這種方式更具有吸引力，不但增加了獲取個人收益的空間，還真正將追求成就感變成了積極工作的動力。對于人力資源部門而言，具備賦能思維就更具有現實意義。比如績效管理工作，我們知道，提升績效的第一個環節就是提高員工的工作積極性。以往人力資源部門總是設計出各種各樣的獎懲機制，以期望達到刺激員工的目的。但隨著時代的發展，90后、00后的員工走入職場，HR發現原先的這些機制所產生的作用仿佛不那么奏效了，員工彰顯個性，追求自我價值體現的需求變得更為明顯。

因此，人力資源部門必須用賦能思維去解決這個問題，讓企業變成舞臺，讓員工有意愿、有機會、有能力去展現才華，體現價值。讓員工真正把自己當成企業的合伙人，為自己努力工作，為自己主動爭取機會，為自己的行為負責。要做到這一點，人力資源部門就必須做到三件事：其一，讓員工懂得如何更好地利用企業資源，如何更好地與其他部門協作；其二，創新企業內部組織形態，比如當下比較熱議的“泡泡型組織”“項目小組”等企業內部跨部門的小微組織形態；其三，建立合理的授權機制以及風險管控機制，將創新失敗的損失控制在合理范圍之內。

實際上這樣做，人力資源部門也是在傳導賦能思維，建立一個良好的認知環境，對于企業員工成長而言事半功倍。

綜上所述，HR可以通過戰略思維，提升全局把控能力；可以通過場景思維，大大提升方案的可行性；可以通過模式思維，制定出雙贏互利的管理機制；可以通過賦能思維，助力企業績效管理。在當前新時代的大背景之下，企業管理者，尤其是HR，思維的轉變已經刻不容緩。