基于PMI項目管理理論實踐的問題探討

王 鑫

(天津修船技術研究所，天津 300456)

近年來，項目管理協會 (PMI)的標準和指南逐步成為國內外項目管理行業的統一標準，而我國隨著進一步改革開放，項目管理方面與國際接軌，此標準得到了普遍性的應用，但在項目管理實踐中，筆者發現在項目章程、組織結構、工作分解結構 (WBS)、風險管理、變更與干系人管理方面容易出現或忽略的問題，筆者根據個人經驗總結以下5方面內容，供大家參考。

1 重視項目章程編制背景，擴大章程知悉性

在項目運行前期，項目章程是項目運行的重要指導性文件，它包含了項目目標、成功標準、高層級需求、邊界、風險以及項目成功標準等重要項目基礎性信息，所以項目章程是整個項目是否能順利運行的重要依據性文件。根據以往項目經驗，在項目章程的編制方面我們有著重文件、輕過程的現象。筆者認為，編制項目章程的背景有著非常重要的意義，應該特別重視。首先，必須以項目工作說明書作為基礎文件，目前大多數項目說明書以招標文件附件、澄清會議紀要作為基礎性文件，從基礎內容的來源方面是具有科學性的，但往往忽視了其與國內特殊的組織過程資產以及事業環境因素相結合的問題，編制出來的項目章程在項目運行中經常出現偏差或不適用的現象。有時里程碑計劃因特殊情況延期，有時總體預算沒有包含，有時做完項目之后才發現有些高層級需求還沒有達到。出現這些問題的原因是沒有很好的結合組織過程資產與事業環境因素。比如，中國特色現代國有企業制度，需要把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中，這就是我們的國有企業的事業環境因素，編寫一個項目的章程必須把這些因素與項目背景融合才能準確的編制出適用的項目章程。

其次，編寫完成項目章程后，應該擴大知悉性，項目章程知悉廣度不夠也是成為項目順利進行的制約因素之一，也就是常說的“齊步走，走不齊”的現象。應該把章程的了解程度與項目骨干人員項目績效考核掛鉤，切實讓項目骨干人員充分了解項目章程的同時，增加全體項目人員對項目章程的重視程度，只有這樣才能提升一致性，為提質增效的工作奠定良好的基礎。

2 準確把握組織結構是確保高效溝通的必要條件

項目經理在工作中確保高效的溝通是管理項目成功的關鍵因素，而高效的溝通往往需要準確把握不同組織結構類型對項目的影響，從而確定項目經理在組織中的權力和影響力，遇到問題便于準確找到直接干系人，并用恰當的方式進行溝通從而高效的處理問題。組織結構類型主要分為:職能型組織、矩陣型組織、項目型組織。而矩陣型組織根據項目經理的權力和影響力不同又分為弱矩陣組織、平衡矩陣組織、強矩陣組織。而筆者認為應該注意的是弱矩陣型組織 (見圖1)和強矩陣型組織 (見圖2)［1］，弱矩陣組織中的項目經理其實充當著協調員與聯絡員的作用，而強矩陣組織中的項目經理有著一定的決策和職權能力。這兩種截然不同的組織形式，經常出現在我們的項目管理中，項目經理分析識別組織形式后應用不同的溝通方式，迅速準確地做出決策是項目順暢運行的關鍵，把握好自身權力、影響力與組織的關系，有利于恰當的處理好與項目成員之間的工作關系、溝通關系，從而起到組織團隊，確保項目目標實現的目的。

圖1 弱矩陣型組織

3 提高WBS對項目的針對性

圖2 強矩陣型組織

建立良好的WBS無疑對工作有著十分重要的意義，而目前國內項目制作WBS時不可避免的有著模板效應。筆者認為，如果想增加項目的可控性，必須從初期創建WBS時投入必要的精力，根據以往的組織過程資產對比在建項目的不同，與項目內各個職能負責人充分溝通，必要時可以采用頭腦風暴等方式，創建出僅適用于在建項目的WBS。比如，常見的WBS有2種方式作為階段分解的第二層:①將項目的生命周期也就是項目的實施過程作為分解的第二層。這種方式是以活動作為導向，邏輯性強，比較容易控制階段性強的項目;②按產品的交付成果作為分解的第二層。這種方式是以產品作為導向，重視生產的內容，有助于采購或分包。我們在進行大型項目時有時候需要2種方式合理的結合，既要控制階段節點，又要有利于關注每一部分生產的產品。所以，項目經理早期介入創建合理的WBS是項目能否順利按計劃開展的關鍵。

4 應用臨界值概念促進風險管理

風險管理的關鍵在于有效的識別風險并貫穿于項目的始終，而識別風險的輸入條件囊括了幾乎所有項目的管理元素，包括WBS、進度管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、采購管理、干系人管理以及項目文件。風險管理不僅僅包含著項目管理的各個方面而且還貫穿著項目的始終，所以有效的識別風險是管理風險的前提。筆者認為，應該利用風險臨界值的概念將各方面的管理定期形成圖表進行過程監控并納入項目全面風險管理。比如，在質量管理方面，我們可以應用7種基本質量工具中的控制圖，控制圖是根據制定的規格上限和下限反應了可允許的最大、最小值，將質量抽檢結果以數據的方式記錄到圖表中，設定上限和下限值，規定容錯率，超過上、下限值對質量形成報警并聯動風險識別，記錄在風險登記冊中，這樣可以借助于數據工具對各個控制點形成實時監控，達到風險迅速識別的目的。再比如，在干系人管理中，我們可以應用干系人權力/利益方格，來聯動風險識別管理，可以將權力高、利益高，位于重點管理區域的人員識別，并認真識別此區域人員的需求，記錄在需求文件或跟蹤表的同時直接將需求列入風險登記冊，這樣從一開始就將高層級需求列入風險管理當中，提高重視度的同時，實現動態管理。

5 變更管理應考慮事業環境因素的影響

無論是國內項目還是國際項目，變更管理變得越來越重要，變更不但影響著項目的整體實施進度，還對項目成本、利潤起著關鍵性作用。近年來，國際大型項目變更工作量高達總工作量的50%以上，變更工作量大，考驗著每位項目管理者，不斷的更新計劃，更新文件并且評估資源。變更管理首先應與范圍管理形成聯動，還需要將其與事業環境因素緊密聯合考慮，受到事業環境因素的影響，一個不起眼的變更可以成為一個風險。而我們在批準變更時，往往忽略了事業環境因素的影響，變更被批準后更改實施計劃時，變更立即變為了一個風險，在進度與質量方面牽制于原有正常的項目進展。所以，在提出變更申請時應該注明變更可能對范圍、進度、成本、質量的影響的同時，還應注明在不可改變的事業環境因素下可能存在的風險，必要時可以通過變更控制委員會 (CCB)向發起人進行變更談判，為后續工作爭取更為廣闊的空間。

6 干系人管理應注意的3點問題

1)在識別干系人時，考慮事業環境因素時不能忽略干系人所在組織的相關制度。筆者在實踐工作中，忽略干系人組織的相關制度很常見，而且影響項目進展。比如，干系人所在組織有國有企業“三重一大”制度、質量獎懲制度、組織人事制度等。再如，在國際項目中，項目人員大部分采用項目合同制，項目有著一定的流動性，經常遇到今天這件事情與這個人溝通，過幾天又與其他人溝通的現象，不同的人員對同一件事情的看法不同，嚴重影響著項目運行。最后，不同企業中將不同額度的損失定性為質量事件或質量事故，如果不理解組織的質量相關制度，遇到相應問題時往往會出現處理不當，不能準確把握適應組織的處理方法。

2)適當采用新工具溝通，如微信、Skype等。創建項目不同WBS層級的微信工作組群，便捷快速解決問題，現場緊急問題拍照片，視頻連線異地解決;定期應用多人電話會議軟件進行異地溝通，這些都是隨著近些年信息產業的發展帶來的新工具，而項目管理也應與時俱進將這些溝通方式寫入溝通管理計劃及干系人管理計劃中，促進高效的項目管理。

3)控制引導干系人積極參與項目管理。控制干系人參與是全面監督項目干系人之間的關系，調整策略和計劃，以調動干系人參與的過程。干系人識別后，不僅僅把握令其滿意的主導思路，更需要切實把握干系人的利益追求并結合項目適當引導，滿足他們合理的利益追求。在規定的范圍、時間、成本和質量下完成任務，并最終令項目干系人滿意。

隨著我國“一帶一路”政策，國際化項目增多，在工作中既要考慮到國際標準化的項目管理理論與實踐，又要合理的集合我國發展現狀，是我們作為一名項目管理者義不容辭的責任。

［1］項目管理協會.項目管理知識體系指南 (PMBOK指南)［M］.5版.許江林，等譯.北京:北京電子工業出版社，2013.