AH公司財務共享中心動態績效管理系統研究

張玉缺

【摘 要】 通過一些公開的資料收集和對AH集團公司管理層的多角度訪談，深入研究了AH集團公司財務共享中心的建立過程，并跟蹤其如何進行績效管理，發現該公司的績效考評系統即基于平衡計分卡的動態業績評價系統，從多個維度動態平衡考核了財務共享中心的績效，全方面關注了公司整體戰略目標，同時通過調整指標和權重反映相對重要程度，這一套考核系統既具有前瞻性和先進性，又具有可操作性和戰略相關性，對其他企業亦具有借鑒意義。

【關鍵詞】 財務共享服務； 業績評價； 平衡計分卡

【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）07-0046-04

一、引言

20世紀90年代全球化的經濟環境和信息的技術革命，促使跨國公司的競爭環境發生了重大變化。為了在競爭中立于不敗之地，很多企業通過改善業務管理流程來提高效率，增加盈利，財務共享服務由此產生。財務共享服務這一變革，誕生了一個全新的財務組織，稱之為財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，縮寫為FSSC）。隨著財務共享服務中心被全球大范圍的企業管理者所使用，對其進行有效管控也成為未來企業一個重要課題，而有效的業績評價是對其有效管理的一個重要方面。

本文深入研究了AH集團公司的動態績效管理系統，發現該管理系統對于AH集團公司FSSC的發展壯大發揮了巨大作用。該管理系統“多維度”“動態”考察了該部門的業績。“多維度”指的是績效指標具有多層次性，即從集團母公司到子公司，再從子公司到各個部門，最后分解到各個員工；“動態”一方面含義指的是各層級的績效指標根據FSSC的發展階段變化，另一含義指的是公司要定期召開策略復核檢討會議來適度修正績效指標。該管理系統既能夠與公司戰略相結合，又可以很好地評價和激勵員工，具有較強的借鑒意義。

二、FSSC發展階段及AH集團公司FSSC現狀

美國管理會計師協會（Institute of Management Accounting，IMA）出臺的《管理會計公告》中指出，財務共享服務中心應該作為集團內部一個企業性質的機構存在，它本質上是一個企業。對于一個FSSC而言，其發展過程與創建企業類似，需要經歷一個從初創到成熟的過程，其發展可以歸納為幾個階段，具體分為集中整合階段、優化服務階段、內部運營階段和獨立運營階段[ 1 ]。發展階段對FSSC的組織形式和內部管理有著重要的影響。不同的階段，制定不同的組織形式和管理方法對FSSC的發展有著重要的意義。

集中整合階段是財務共享的初級階段，管理者創建共享服務中心的初衷往往是由于分散式的管理模式給企業帶來了大量的浪費及低效的管理，因此，在這個階段企業需求主要是基礎財務核算的集中工作，管理者的戰略目標是通過整合來降低成本，提高財務工作效率，加強對原先分散式財務的監管；優化服務階段主要是管理者通過技術和管理手段，逐步在各個方面進行流程優化，并最終形成標準的運營模式和良好的流程自我優化能力，這個階段的戰略目標是通過流程優化實現成本控制的目的；內部運營階段，FSSC在處理現有業務的同時會在集團內部主動尋求新的業務增長點，這個階段的戰略目標是通過提供優質服務來吸引客戶，增加利潤；獨立運營階段最重要的是不斷拓展自己的客戶市場，管理者的戰略目標是提高安全管理能力和質量控制能力，使客戶能夠對其給予充分的信任，從而增強價值[ 1 ]。

AH集團公司（簡稱AH公司）目前擁有48個分公司、14個子公司。為了響應集團流程優化的財務改革戰略發展要求，AH公司在創建FSSC之前就已經使用ERP系統進行集中化管理，真正的財務共享項目啟動是從2008年開始，先在部分子公司進行試點，通過一段時間的觀察，效果不錯，隨后在全集團公司范圍內全面開展，完成了FSSC的集中階段。2010年開始進入穩步推進優化階段，分別完成了對全集團范圍內的業務流程和審批流程進行優化重置，減少冗余審批環節，形成模板推廣，電子憑證系統上線，實施動態績效的改革，實現全面質量管理。2013年開始進入內部運營階段，財務共享中心轉向以客戶需求為導向的服務型組織，開始與集團內部客戶簽訂服務水平協議來實現其經濟價值。在不久的將來，該財務共享中心將發展成獨立的運營部門，不但擔負本集團的業務工作，還將成為獨立的利潤中心。

三、基于平衡計分卡的FSSC動態績效評價系統

AH公司早期主要是采用關鍵績效指標法考核業績，形式單一且深度不夠，FSSC建成后，工作深度加大，難以用簡單的關鍵績效進行管理，迫切需要引入一種新的方法對績效進行考核。AH公司引入FSSC平衡計分卡模型，該模型將企業的整體戰略和業績考核指標相掛鉤，最終形成一套多維度、動態績效管理系統。

（一）動態績效管理系統框架

AH公司為了更好地推進FSSC績效考評機制，成立了專門的指導委員會和工作小組，這個工作小組在前期進行了大量的調查工作，通過訪談記錄和問卷調查來進行系統設計。在FSSC的不同發展階段，制定績效指標的側重點也會有所不同。FSSC發展的集中和優化階段，主要功能是降低成本，提高業務流程的效率，因此設定的指標是比較基礎的。FSSC發展的內部運營和獨立運營階段，主要功能是提供優質服務，增加企業價值，因此設定的目標會比較先進。指標的設定取決于發展階段和績效衡量細度的關系。指標權重的分配方法選擇的是主觀經驗法，通過訪談專家和調查問卷選擇出一些比較重要的指標，然后按照重要性原則進行排序，將排名在前十或者更少的指標放在考評層面。指標權重分配后，后期考核中可以不斷根據考核情況進行修正，或者根據被考核者工作重心的調整而進行相應的調整，完善的考核體系應當是不斷修正，不斷完善，而不是一成不變的。基于平衡計分卡的動態績效管理系統框架如圖1所示。

（1）體現戰略需求。績效指標的設定以企業需求為出發點，根據需求制定戰略規劃，然后制定戰略目標，再將戰略目標進行層層分解，從而形成企業愿景→戰略目標→考核指標設定的過程，同時，績效指標從集團公司→分/子公司→部門→員工進行層層細化，每個層次上應用適當的考核方式，采用“因果關系”方法保證各個層次上績效考核的連貫和統一，從而達到戰略目標和考核系統形成一個閉合的循環系統。

（2）體現“動態管理”。具體表現在三個方面：第一，針對FSSC的不同階段，根據不同的企業需求和戰略目標，績效管理系統的設計也會變化，包括平衡計分卡四個維度的側重變化、指標的選擇變化和賦予指標權重的變化；第二，根據指標與業務成果之間的緊密程度及FSSC發展階段與業務關系來設定不同階層的指標，比如最基礎的指標、較為先進的指標和標桿指標等；第三，為確保財務共享服務績效指標成為有用的決策輔助工具，需要定期更新指標體系以維持與財務共享服務戰略的符合度，相應地調整考核分類和指標，確保績效考核數據的及時性和準確性。

（3）平衡計分卡的應用，體現多維度衡量業績。平衡計分卡面向業務的視角來考察績效，從多個維度平衡考核FSSC的績效，全方位關注FSSC的整體目標。平衡計分卡的應用使得考核指標更加全面和豐富。既有評價近期業績的指標，又有評價遠期業績的指標；既有定量指標，又有定性指標；既有財務指標，又有非財務指標；既有外部利益相關者關心的指標，又有內部管理者關心的指標；既有預測性，又有面向結果和流程的考核。

（二）動態績效管理系統具體操作（以內部運營階段為例）

AH公司目前處于內部運營階段，因此，對FSSC最重要的維度是客戶維度，將其設置的權重也最多，達到35%；其次是財務維度，指標主要是節約的成本及預算指標，指標權重為30%；再次是內部運營流程，內部運營流程效率的高低直接影響其他兩個方面，所以權重設置為20%；最后是學習與創新維度，權重為15%。從這四個維度的關系來看，高效的服務會為客戶帶來更好的利益和縮減自身的成本，而客戶滿意程度提升會提高FSSC的利潤水平，運營流程是實現客戶滿意和增加FSSC價值的基礎，創新是FSSC未來發展的保障，四個方面互為因果，最終實現企業戰略目標[ 2 ]，如表1所示。

對于具體的數據搜集，不同的關鍵績效指標需要用不同的方法。以客戶維度為例，對于客戶的滿意度調查，AH公司選擇每半年進行一次，以客戶調查的形式展開，通過成立調查管理小組分發問卷，讓客戶為其打分，計算分值。而服務水平的測度是每個季度通過跟蹤縣市公司與FSSC所簽訂的服務協議，通過跟蹤服務協議的完成情況及完成效率來計算分值等，具體如表2所示。

（三）AH公司實施動態績效評價效果

圖2展示了2016年AH公司所設計的FSSC的動態績效評價系統實施的部分效果，從圖中可以發現效果還是比較顯著的。左圖顯示財務方面的成本與預算比較，實際數值與預算數值總體來講差別不大，都控制在15%以內，且大部分能控制在預算之下，只有三個季度還在預算之上，是需要重點分析的。右圖展示客戶方面的滿意度評分，客戶在1～100分之間進行打分，可以發現，分數也是逐年上升的，越來越高，基本接近目標值。除此之外，從業務流程角度考察業務的出錯率，基本控制在7%左右，且越來越接近于目標值。從以上數據效果來看，AH公司FSSC的動態績效系統效果還是非常喜人的。

四、動態績效管理系統運用需注意的問題及借鑒意義

（一）高層管理者的支持和上下級的溝通參與

任何管理系統要得到較好執行，都離不開企業高層管理者的支持，具體包括標準的制定、指標體系的設計和系統在實施中給予的支持。同時，績效管理的過程也是溝通戰略和營運策略的過程，要充分鼓勵員工參與，保障員工在績效管理的各個環節充分表達自己的意見，參與績效管理的實施過程。

（二）基礎數據的搜集與整理是保障

對于目前不存在或者沒有規范化的基礎數據，需要逐步建立和規范，包括當前可利用的數據以及未來可用的數據。為避免數據的不準確和過時，避免由于主觀因素影響績效評價體系的客觀性，建議采用和推廣統一的指標體系和數據收集工具，明確清晰標準的數據收集流程，明確指標的具體負責人。

（三）控制績效管理指標的選擇數量和動態優化

關鍵性指標應簡明且具有重點性，因此，一般應控制在10個以內。同時，要注重關鍵業績指標體系的動態優化，即在一個周期結束后應對指標體系、考核流程等進行檢討并作相應優化、更新。

本文研究的AH公司的“動態績效管理系統”，是根據FSSC的不同發展階段的企業需求和戰略目標，以“平衡計分卡”的四個維度，動態地制定和優化業績指標和指標權重。雖然該績效管理系統還有很多不足，比如數據的基礎還是比較薄弱，指標系統的通用性與適用性有一定的矛盾，指標的衡量還有較大的不穩定性等，但本文的指標體系及研究思路對于各公司構建FSSC績效評價體系的借鑒意義卻是十分顯著的。

【主要參考文獻】

[1] 陳虎，董皓.財務共享服務[M].北京：中國財政經濟出版社，2009：123-126.

[2] 張晉紅.財務共享服務中心內部績效測評與改進：基于平衡計分卡的漢高中國區財務部門績效分析[J].財會通訊，2014（1）：51-53.