加強六大制度體系建設打好扭虧脫困保市攻堅戰
——訪石油工程公司黨委書記陳錫坤

□ 本刊記者 蔡廷永 李泰豫

要進一步健全“不準虧”的決策機制、“不能虧”的管控機制、“不敢虧”的問責機制，打牢項目管理這個“底板”，堅守新上項目“不準虧”這條底線，提高項目利潤率。

石油工程公司黨委書記、副總經理陳錫坤。

戴厚良總經理在集團公司年度工作會上提出，石油工程公司要“增強責任感和緊迫感，以革命性思維，采取革命性舉措，堅決打贏扭虧脫困保市決勝之戰”。

2018年是石油工程公司上市以來最為關鍵的一年，扭虧脫困保市任務異常艱巨，如何打好這場攻堅戰，考驗著公司每一位領導干部的謀略和擔當，每一位員工的智慧和勇氣。項目是最基本的經營單元，只有做好項目管理，每一個經營項目都實現盈利，才能確保石油工程的生存和發展。那么，石油工程如何筑牢項目管理根基，落實戴厚良總經理“強化項目論證，加強風險評估，提高項目創效能力”的要求？對此，本刊記者采訪了石油工程公司黨委書記、副總經理陳錫坤。

提高利潤率必須靠制度

記者：戴厚良總經理要求，石油工程公司要采取革命性舉措，堅決打贏扭虧脫困保市決勝之戰，請問公司今年將采取哪些革命性措施？

陳錫坤：2018年是石油工程深化改革的攻堅之年，扭虧脫困的決勝之年，更是檢驗石油工程鐵軍能力、素質和作風的“大考”之年，沒有退路可言，必須全力一搏。我們要以革命性的思維和舉措，全力以赴開拓市場、深化改革、扭虧脫困。加強六大制度體系建設就是我們采取的重要革命性措施。

制度如渠，行為如水。渠道怎么設，水就怎么流。面對項目盈利能力不強、管控存在盲區等問題，兩年多來，我們圍繞項目生產經營的六大環節，從項目決策、生產運行、預算核算、經營分析、績效考核到責任追究，對項目全生命周期進行制度體系建設，簡稱六大制度體系建設。

目前來看，公司的項目創效能力得到提升。我們制定實施石油工程投標項目決策辦法、項目虧損責任追究辦法等，實行三級決策，優化管理流程，閉環核算分析，有效規避了項目風險，遏制了項目虧損。2017年，我們啟動了公司層面重大項目投標決策，累計決策15個重大項目，預估投標金額440億元，否決兩個，截至目前中標5個金額55億元。西南工程當年新開完井項目140個，全部實現盈利。

記者：石油工程公司為什么要開展六大制度體系建設？

陳錫坤：這要從2015年說起。在2015年公司第一季度經濟活動分析會上，集團公司黨組成員、副總經理、石化油服董事長焦方正第一次提出“積極推行單井、單工程、單項目生產運行經營管理模式，推進單項目的六大制度體系建設”的要求。石油工程有幾千個項目，當時雖然也有制度，但存在不系統、不規范的情況，項目管理的效果不明顯。石油工程是上市公司，監管嚴、經營任務重。要堵住項目管理的出血點，必須依靠制度。對我們石油工程而言，項目才是最基本的經營單元，必須管得住、管得好，要進一步健全“不準虧”的決策機制、“不能虧”的管控機制、“不敢虧”的問責機制，打牢項目管理這個“底板”，堅守新上項目“不準虧”這條底線，提高項目利潤率。

全過程夯實制度體系

記者：石油工程公司是如何開展六大制度體系建設的？

陳錫坤：我們按照“整體設計、層層推進，注重實效、持續改進”的工作思路，明確關鍵環節，設置控制節點，健全規章制度。通過完善項目決策體系，嚴格執行“事前算贏”投標原則，對重大項目、新市場項目實行“專家評估”“集體決策”，有效防控項目風險。我們建立起四級生產運行機制，規范關鍵環節管理；完善了預算核算體系，建立“成本預算到項目，責任落實到項目，成本核算到項目，預警監督到項目”的管控機制，為生產經營決策提供依據。我們還建立了“基層分析—單位分析—地區公司分析—石油工程公司分析”的多級經營分析機制，對市場、生產、技術等進行專項分析。

再比如，我們開始實施各級機關、后勤與經營單位掛鉤聯動考核，強化與收入、利潤及應收賬款的績效掛鉤，突出效益導向，形成“以效益論英雄、以利潤定成敗”的工作局面；按照責任類型和損失程度進行追責，初步建立了以經營業績問責、生產經營損失追責為重點的責任追究體系，強化了執行力建設。

我們把2017年作為“制度建設年”，將六大制度體系建設工作向縱深推進，效果明顯，得到了集團公司黨組領導的高度認可。

記者：隨著六大制度體系建設的深入推進，石油工程公司取得了哪些成效？

陳錫坤：從目前的情況看，六大制度體系得到不斷夯實，各單位項目管理行為越來越規范，管控能力逐步增強。具體來講有這么幾個方面：

一是以項目管理為核心的六大制度體系初步建立。我們按照項目管控需要，建立了24項主要流程，并根據主要流程，設置了70個關鍵節點。根據規劃，我們共需制定4121項制度，目前已完成3042項制度的制定。

二是項目管控能力不斷提高。比如，2017年石油工程公司“兩金”占用比年初下降了9.98%。我們還開展了重大經營風險評估，狠抓“八大類風險”不放松，確保重大風險處于受控狀態。眾所周知，服務勘探開發是石油工程的主要任務，在推進六大制度體系建設的過程中，我們還通過優化項目生產運行，強化項目的質量和技術管理，促使施工水平不斷提高，鉆井周期比上年縮短10.3%，機械鉆速提高2.8%。

三是項目經濟效益明顯改善。我們樹立“所有項目都必須產生經濟效益，所有工作都必須圍繞效益展開”的理念，精準發力，項目經濟效益持續改善。比如，國外鉆井、物探和工程建設三個專業項目，2017年的利潤率比2016年提高了4.02個百分點。

強化執行抓好落實

記者：目前來看，六大制度體系建設還存在哪些不足？

陳錫坤：盡管通過六大制度體系建設，我們在項目管理上取得了一定進步，但總體來看，主要還存在這樣幾個問題：一是項目管理單體制度仍不健全，制度體系尚待完善；二是現有項目管理機制難以滿足市場化的管理需要，項目經理和成員選聘及考核機制還不能適應市場要求；三是制度意識不強，雖然出臺了問責機制，但執行力度不夠，等等。接下來我們要進一步加強六大制度體系建設，強化制度的執行，把制度規矩立起來、落實下去，發揮好制度的作用。

記者：2018年石油工程如何進一步推進六大制度體系建設工作？

陳錫坤：效益來自項目，風險同樣來自項目。我們要聚焦項目全過程管理，形成風險識別、評估、監控到應對的完整閉環，確保各類風險可控在控，實現新上項目不虧、在建項目創效、虧損項目止虧，當年完工項目利潤率要比上年提高2%以上。

一是在項目決策上精心論證、嚴格規范。我們要建強投標團隊，堅持“事前算贏”，強化風險評估，做實做細做優項目投標方案。嚴格執行三級決策制度，財務、法律、合同等部門提前介入、嚴格把關，從源頭上堵住虧損口子。

二是在項目實施中精心組織、嚴格管控。建強項目管理團隊，落實項目經理責任制，賦予相應資金使用、獎金分配等權限，做到責權利統一；強化技術攻關、現場管理、安全環保等配套措施，提高運行效率；強化全口徑成本管理，統一分攤范圍和標準，全力降本減費；實施全程監控，特別是對重點項目、虧損項目及時介入、及時分析、及時預警；強化合同變更、索賠管理，采取果斷措施，杜絕經營虧損。

三是在項目完工后精準核算、嚴格考核。認真落實項目考核和承包責任指標考核制度，做到盈利必獎；嚴格執行項目虧損責任追究辦法，狠抓虧損項目治理，做到虧損必查必究，從嚴問責，追溯問責，像處理安全事故一樣做到“四不放過”；搞好事后復盤，深入解剖分析，細化量化成功經驗和教訓損失，做成案例，形成制度，持續增強項目造血功能。

2018年是石油工程公司扭虧脫困決勝年。我們要全力以赴，爭取讓每一個項目不能虧、不敢虧、不會虧，讓公司煥發生機和活力，甩掉虧損的帽子，駛上健康發展的快車道，為集團公司全面可持續發展做出應有貢獻。