樂視內部控制案例分析

肖莉　姜大柱　雷軼超

[提要] 2017年樂視危機全面爆發，其深陷財務危機，高管紛紛離職，面臨退市風險。樂視危機的背后是企業內部控制的失效。本文從內部控制五要素角度分析樂視內部控制存在的問題，并提出相應建議。

關鍵詞：樂視；內部控制；案例

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2018年2月28日

一、案例簡介

樂視信息技術（北京）股份有限公司（下稱“樂視”）成立于2004年，通過“平臺+內容+終端+應用”經營模式，建設了7個互不關聯的垂直業務，再通過業務整合，形成獨特的樂視“生態圈”。隨著樂視的不斷發展，2010年8月樂視在我國創業板上市，其業務版圖不斷擴張，在2014年業務總收入達100億元，2016年業績報告顯示實現營業收入219.87億元。看似一片欣欣向榮的背后，卻隱藏著巨大的財務危機。樂視大量融資的同時拖欠手機供應商款項高達150億元，超過60%的版權費未能支付。2017年7月7日董事長賈躍亭辭職，公司的五大重量級高管也陸續辭職，樂視股價一路下跌，面臨退市風險。

二、內部控制問題分析

（一）內部環境

1、組織架構。2016年11月6日賈躍亭首次公開承認，樂視存在發展節奏過快、組織能力和人員匹配失衡等問題。公司董事會下設眾多支持機構，包括戰略委員會、審計委員會、提名委員會等，然而卻沒有預算機構和績效考評機構，這不利于權責明晰。雖然樂視設置機構眾多，但內部控制并不完善，主要表現為財務部與審計部劃分在一位，二者均沒有獨立，這樣的結果是內部審計的獨立性無法保障。

2、人力資源政策。樂視迅速擴張，對人才的需求也在不斷的加大。但賈躍亭并沒做到一個表率的作用，在公司發展的業務上，選拔的人員過于沉冗，在各個業務執行的時候也沒提供相應的智力和能力支撐，在人浮于事的團隊中，賈所要付出的管理成本大大增加。2016年12月以來，樂視高管包括樂視體育總編輯敖銘和總裁張志勇、樂視汽車約爾格-薩默爾和全球首席品牌官馬可-馬蒂亞奇陸續離職。賈躍亭曾高薪聘請各個領域的專家，這些專家在“樂視模式”中卻沒有發揮他們應有的作用。

（二）風險評估。樂視在目標設立方面，確定了其戰略目標。但是，樂視生態模式的提出，并沒有使樂視提升到新的高度，這遭到外界多方的質疑。經濟分析說，這根本就是頂層設計的錯誤導致的。樂視在經營目標設立過程中也存在差異。樂視在經營的有效性，創新業績跟盈利都沒有得到體現反而不斷負向發展。這就表明樂視的經營目標在制定的過程中出現不足，未能合理預估企業可承受的風險。樂視在公司資金緊缺的情況下仍然引入合并其他企業，企業發展戰略明顯不契合公司發展水平。

樂視的外部融資能力在不斷的下降，其償債能力指標已快接近上限，企業的資產負債比率高，而流動性比率只有1.39，相對較低，比同行業低了兩倍多。公司償債風險上升且資金使用效率低，難以確保資金安全性和完整性。文化市場競爭日益激烈，需求趨于多元化，而賈的經營風格比較冒險，在本有的市場中沒有鞏固和深化，反而利用可周轉的資金激進擴張其他的業務范圍。

樂視所面臨的固有風險是國家出臺的一系列嚴格的互聯網視頻內容監管政策，這是同行業都必須面對的風險。剩余風險是管理者采取了相應措施應對風險后仍然存在的風險。關聯方資金的緊張，影響了樂視網正常的融資渠道，樂視為解決這一問題，通過與金融機構談判合作以及債轉股等方式，緩解了暫時的資金壓力，但并沒有從根本上解決融資問題。

樂視自上市后，機遇與風險并存，企業負債不斷在增加，但是樂視沒有建立風險識別系統。168億元巨額資金的流入僅一個漲停板后就持續下跌。在停牌診股，虧損16.516億元前，樂視并沒有建立有效的風險識別，面對巨額虧損沒有任何預見識別的控制。樂視公司并沒有在風險應對方面建立完善的風險識別系統，沒有及時收集風險及與風險變化相關的各種信息，導致樂視在面對一系列的危機時難以抵抗。

（三）控制活動。樂視合理設置了分工，科學劃分了職責權限，貫徹了不相容職務相分離及每一個人工作能自動檢查另一個人或更多人工作的原則，形成了相互制衡機制。

樂視自成立以來，樂視的最高決策人只有創始人賈躍亭，雖然也設有董事會，但是基本形同虛設，無法對賈躍亭最高決策權力形成有效的牽制。

樂視曾經所有重要事務的審批手續均需通過賈躍亭一人過目簽訂，集體決策審批無從體現。賈躍亭的集權，追求的不是效率，而是控制。在企業的預算中，賈躍亭占決策的最主要作用，根據自己的判斷而忽略其他決策人的意見，在職能分工上賈躍亭以一人之力承擔公司的幾個崗位職責，包括執行、考核、決策等，其中心作用突出，大大降低授權這個動作的重要性，將公司職權的權利掌握在一人手中。賈躍亭一味地追求產業現代化潮流，不僅沒有提高公司的實力，在賈躍亭的一意孤行之下，資金鏈的斷絕導致其公司陷于債務風波，直至今天其創造的神話也只是曾經。

（四）信息與溝通。樂視網在發展中長期拖欠供應商的貨款，在2016被訴訟的案件中，超過16億元的拖欠款，涉及最大的一筆是3.02億元。從中可以發現樂視沒有通過有效的形式與供應商就信用政策、結算方式等問題進行良好的溝通，也沒有及時發現和解決可能存在的控制不當的問題。樂視拖欠版權費，被供應商追債，這使得公司陷入經濟危機，造成無可挽回的結果。

（五）內部監督。樂視部門審計部門與財務部門的職權并未完全劃分開來，在樂視的審計部門人員偏少，不能全面的開展審計工作，內審職能無法完整履行。內審部門的獨立性和工作效率值得質疑。其次，審計過程中要編制工作底稿且按統一的規則編號，建立索引，以備查詢和引用，但樂視的工作底稿卻存在嚴重的缺失現象，這就在很大程度上存在舞弊的嫌疑，同時在很大程度上影響了整個審計的質量。

三、幾點建議

（一）內部環境方面

1、創新并改善組織結構。樂視應針對人員管理方面的組織架構問題，創新并改善組織結構，遵守精簡高效原則，在滿足公司目標所決定的業務活動需要及統一指揮的前提下，力求減少公司的管理層次，精簡公司的管理機構和人員，以最少的人完成公司管理的工作任務，提高管理效率。

2、加強人力資源管理。企業在招聘過程中，要根據實際需求，運用ERP管理信息系統，充分利用大數據數據，根據人力資源需求，建立相應的模型，選擇符合企業需求的實用性人才，以更好地完成企業經營戰略。在內部控制中，樂視需要強化公司治理水平，提供科學、有效的決策，將公司所有的人員凝結起來，讓他們共同參與到治理當中來，發揮他們最大的功效。

（二）風險評估方面。樂視應該將自身的發展與市場硬性條件相結合，通過SWOT分析，明確發展目標的同時制定戰略規劃。隨著互聯網技術的迅速發展，企業在治理結構發生變化的同時，更要重視企業的風險所在。各個治理結構應該充分履行自己的職責，確保內部控制的實效性。

（三）控制活動方面。企業建立完善的內部控制制度，需要將各個崗位進行控制，職責分工明確，各個崗位要建立明確的分工。實現全面的預算管理制度，明確各主體的職責，使得企業的管理層決策更加科學合理，重視預算在企業經營管理中的作用。對于樂視集團而言，在董事會下設的機構中要設置預算管理委員會，成立專門的管理機構，加強預算的準確性和監督力度，保證有效運行。

（四）信息與溝通方面。樂視網要及時與企業的利益相關者進行溝通，提升服務質量。從供應商、倉庫、配送以及到消費者的整個完整的供應鏈中協同合作，避免各職能部門的工作重復，提高經營效率，及時解決問題。

（五）監控方面。對公司各項制度進行日常的監督檢查，建立詳細的內部審計標準和內部審計指引，規范內部審計人員的工作行為，保證審計過程中的獨立性和客觀性。樂視針對報告可能存在的關聯交易舞弊，應當完善投訴、舉報管理制度，必要時可考慮設置舞弊舉報熱線，建立有效的反舞弊機制。

主要參考文獻：

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