矩陣組織在民用飛機批生產聯絡工程管理中的應用研究

李 琳 樂 光 陶金亮 /

(上海飛機設計研究院，上海 201210)

0 引言

斯蒂芬·P ·羅賓斯在《組織行為學》中定義，組織結構是指對工作任務進行的分組、協作、分工和合作，即管理者為了有效地實現組織目標對工作分工與協作關系的策劃和安排，幫助組織圍繞其核心業務建立起強有力的組織管理體系，包括對角色、職務、權力、責任、流程、信息溝通、利益等安排，達到工作專門化、部門化、命令鏈清晰、管理跨度可控、集權與分權合理、正規化，使組織成員能夠依照勞動分工中確定的工作規程、標準以及各部門的責任和職能承擔各種不同類型的工作；使組織成員通過諸如分級管理、規則和過程、培訓和社會化等整合機制在工作中進行合作；是組織明確邊界、環境和與其他組織之間的界限，并通過這些界面與外界相互作用。研發具有自主知識產權的民用飛機是國家的重大戰略，隨著國家對民機產業的重視和關注，不同大型項目先后投入研制。在面臨機遇的同時，民機企業面臨著多型號、多項目并行的嚴峻挑戰，在其研制的不同階段乃至針對民機具體職能(如聯絡工程)發揮的過程，均需要設計與之相適應的組織結構、采取與之相適應的管理模式，以保證多型號并舉、多任務交叉的民用飛機產品科研生產的需要。

1 常見的項目組織結構類型

職能型、項目型和矩陣型是三類常見的項目組織結構。職能型組織具有明確的等級劃分，每個職員都有一個明確的上級，員工高度依賴其專長并在相應的職能部門工作。該組織結構適合規模化的生產運作，但將其應用于按項目方式運作的組織時，由于在結構的縱向上存在很深的管理層次以及部門之間的壁壘，項目協調成本會比較高，如圖1所示。項目型組織中，項目經理對整個項目擁有完全權力并具有獨立性，其優點在于項目所需的資源可以得到保證，各項目之間獨立工作，項目參與人員多為項目專用資源，缺點是項目的獨立性割裂了專業人員之間的業務交流，且項目之間的資源調配缺乏靈活性，容易造成資源的浪費，如圖2所示。矩陣型組織結構是為最大限度地利用組織中資源而發展起來的，它是職能型和項目型的混合體，既有項目結構注重項目和客戶的特點，又保留了職能型結構里的專業技能。項目經理對項目成功負有全部責任，另一方面職能部門有責任為項目提供最好的支持，如圖3所示 。

圖1 職能型組織結構

圖2 項目型組織結構

圖3 矩陣型組織結構

2 民用飛機批生產聯絡工程管理

聯絡工程是民機研制過程中的重要環節，是型號設計工作的延續，作為設計工程部門在制造部門的代表，發揮著生產支援的重要職能，負責協調解決制造領域中出現的工程相關問題，在生產制造現場承擔技術處理和工程管理雙重職責。

民機制造業屬于大型復雜裝備制造業，是制造業內一種復雜而獨特的生產類型，具有產品結構復雜、客戶個性化需求多、生產周期長、訂貨多為單件或小批量等特點，因此對資源安排、能力均衡、質量管理、成本及交貨期的控制都有很高的要求。某飛機型號進入批產階段，意味著產品構型(即基本結構)且訂單數量相對穩定，在生產線上形成了相當的規模。

圖4 聯絡工程職能型組織結構

現行職能型組織結構(如圖4)是可以滿足單一型號民用飛機研制階段、生產試制階段乃至小批量預投產階段聯絡工程需求的。但隨著型號項目的增多且項目逐步進入批生產階段，定單交付量增多，對生產穩定性和連續性要求越來越高，這就要求聯絡工程的資源協調能力和效率要進一步提升，以保障生產制造過程中的工程技術問題不會影響和阻礙生產進度，即聯絡工程對生產制造現場工程技術問題的響應能力和速度的要求在不斷提高。在中國商用飛機有限責任公司大力完善IPT組織模式建設推進矩陣型管理的大背景下，各型號面臨即將逐步開啟批生產階段的形勢，聯絡工程組織架構優化和管理模式完善成為又一重大課題。

2.1 聯絡工程專業職能

根據聯絡工程的業務需求，聯絡工程專業職能包括以下兩部分：

1)管理職能。管理職能包括工程項目管理和綜合業務管理。綜合業務管理負責開展部門的綜合性基礎事務管理及優化事務管理流程，如文件體系管理、統籌規劃管理等建章立制的部門頂層設計工作，人力資源管理、財務資產管理、通勤保障管理等關于部門日常運行的基礎保障工作。工程項目管理主要開展生產制造現場的工程管理，將總裝工程主管設置為某一具體架次管理的負責人，統籌協調駐外工程代表和各技術專業組工程技術人員，在生產制造現場組織生產管理、試飛管理和客戶監造等工作。

2)技術職能。機械系統、結構技術、電子電氣、綜合技術等技術專業主要開展生產制造現場的技術處理工作及開展專業技術總結和培訓專業技術人員等促進該技術專業的建設與發展的相關業務。

聯絡工程專業職能見表1。

表1 聯絡工程專業職能

科室專業工作職責綜合技術總體技術研究維護外形、性能、重量、噴漆、構型控制文件處理重量超差單及重量審簽向技術專業提供外形超差評估意見開展并評估構型控制強度技術校核靜動強度、疲勞強度開展強度試驗研究存儲強度技術相關參數與資料材料工藝處理材料代料單研究金屬材料、非金屬材料的屬性標準件管理研究維護工藝規范開展材料工藝試驗研究向技術專業提供工藝實現方案

2.2 民用飛機批生產聯絡工程管理模式的構建

根據民用飛機的生產制造屬性，飛機按照“架次”組織生產制造，是經由零組件制造、部段對接、系統成套組裝的系統化過程。且因客戶個性化需求不同，同一型號各架次存在著產品構型上的差別，可獨立地將其視為一個“架次”項目。鑒于此，可以考慮在先行聯絡工程職能型組織結構基礎上，強化產品“架次”項目的工程管理，加強飛機“架次”的全局性資源調度保障及時交付，同時剝離各技術專業組的工程管理職能，使各技術專業組專注于技術專業能力的建設與發展，即構建“架次管理-技術職能”矩陣型組織結構的工程管理模式架構，如圖5所示。

圖5 聯絡工程矩陣型組織結構

在“架次管理-技術職能”矩陣型組織結構的工程管理模式中，矩陣結構分為“架次管理”和“技術職能”兩個維度，共同面向生產制造現場工程技術問題。“架次管理”負責從項目管理的角度保證生產制造現場工程技術問題的及時解決，“技術職能”負責從技術專業的角度保證生產制造現場工程技術問題的長效解決。

2.2.1 架次管理

聯絡工程開展架次管理的核心關鍵是設置架次管理負責人，包攬該架次飛機所有工程技術問題協調的“責任田”，從進度、質量、適航、成本等層面推進“架次”績效，主要負責接收供應商生產計劃，掌控大部件交付及配套進度；登記AO/AAO執行完成情況，統計制造現場生產進度；協調技術專業開展偏離處理、技術故障排除等工程支持工作，存檔技術處理記錄，組織架次飛機的適航報批，掌握負責飛機架次的“病歷”；組織該架次飛機的生產交付試飛和客戶監造工作，直至飛機順利完成交付。

2.2.2 技術職能

聯絡工程發揮技術職能的核心關鍵是選拔技術專業負責人，及時響應架次管理負責人的技術資源需求，合理調配技術專業團隊內成員開展技術處理，積累經驗開展技術專業建設與發展，從功能、性能、技術層面使技術專業團隊的技術專業能力得以提升，主要負責按需協調相關部門、組織現場偏離處理、技術故障排除等工程技術處理工作，存檔技術處理報告；負責對比各架次“構型”差異，統計分析重復故障，分析故障原因，提出設計優化建議報告，形成技術專業發展的“路徑”。

3 聯絡工程矩陣型管理模式預期效果

項目工程管理中采取何種管理模式，取決于組織的管理特點和工程項目的規模和復雜性等因素。民用飛機批生產聯絡工程中采用“架次管理-技術職能”矩陣工程管理模式，可以建立雙向雙維的流程線、匯報線和相應的控制線，使生產制造現場的工程技術問題得到架次和技術兩條線的共同關注，既保證架次管理對架次工程技術支持實施(特別是架次的進度、質量、適航、成本等目標)的統一領導，提高業務整合效果和反應速度，又能獲得技術專業的最佳技術處理，確保對項目運行和持續優化的有效控制。主要體現在：

1)在某一具體的工程技術問題上，技術專業負責人指派的技術人員在任務安排、項目進度和目標要求上直接接受架次管理負責人的指令，縮短指令下達和溝通渠道， 既保證指令的準確性、統一性，又有效地加快響應的速度。

2)在技術規范、業務規范和制度執行上，技術人員接受所屬技術專業負責人的指導、監督和管理，技術處理業務流程得以有效貫徹落實，保證項目整體運行的有效控制。

3)架次管理負責人完全掌控其負責架次的項目全貌及技術狀態，有利于統籌實現管理架次的項目要求；技術專業負責人能夠掌握某類工程技術問題的所有處理方案及優劣比較，有利于總結提升該領域的專業技術能力。

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