PDCA循環在醫院績效管理中的運用與思考

【摘 要】醫院績效管理是現代醫院管理的重要內容，是醫院管理最有效最直接的手段，一個優質的績效管理流程有助于全面提升醫院的綜合競爭力。目前很多醫院將績效管理的認知局限于績效考核，績效管理概念模糊，并不能系統理解績效管理的過程。領導決策層、績效管理部門、臨床醫技科室和職工之間缺乏有效的溝通和交流的循環。本文將管理學PDCA循環概念引入醫院績效管理，明確了績效管理的流程內容和崗位職責。將績效管理分為四個階段，彼此獨立而又相互作用，利用“大環帶小環”模型在每一個環節嵌入小的PDCA循環以解決溝通問題。四個階段周而復始，呈階梯式上升，以達到持續改進績效管理的目的。最后對PDCA循環運用于績效管理中的優勢及在實施過程中需要考慮的問題進行了思考。

【關鍵字】現代醫院管理；績效管理；PDCA循環；溝通

一、醫院績效管理的背景和意義

（一）醫院績效管理的新要求

2017年10月18日，習近平同志在十九大報告中指出，要讓現代醫院管理制度健全。2017年7月25日國務院辦公廳印發的《建立現代醫院管理制度的指導意見》，意見指出，落實公立醫院用人自主權，建立適應醫療行業特點的薪酬制度，醫院可按照有關規定探索實行目標年薪制和協議薪酬，到2020年基本建立現代醫院管理制度。醫院績效管理就是針對提升醫院管理水平，配套實施績效工資制，實現醫院戰略，有效落實執行力，建立醫院公平競爭的人才機制[1]。

（二）醫院績效管理的意義

醫院績效管理是推動公立醫院改革的重要理念和工具，建立一套科學有效的績效考核體系，可以解決公立醫院效率低下、資源浪費、人才流失等問題[2]。優質的績效管理流程有利于增強醫院醫療質量水平，突出醫院醫療特色；有利于調動醫院職工的積極性，激發醫院職工的創造性，挖掘職工潛力，有效推進職工的個人目標與醫院戰略目標同步。

優質的績效管理流程有利于轉變醫院職工的主動服務意識，轉變一線員工的工作服務態度，優化病人的就診體驗，有利于推進醫院行風建設，強化職工醫德醫風建設，全面提升醫院的綜合競爭力。

在績效管理的模式下開展成本控制，有利于避免醫院設備資源的浪費，實現資源合理配置，進一步提高了醫院資源的利用率，推動醫院整體的進步和發展。

二、醫院績效管理存在的問題

（一）績效管理認知的局限性

在很多人的印象中，對將績效管理的意識還局限于績效考核。認為績效管理就是通過績效考核就完成了。這樣的理解并不能系統認知績效管理的過程，對績效管理概念模糊。實際工作中把績效管理單純的作為計算職工薪酬的工具，不能夠從戰略高度推動醫院長遠發展，使得績效管理流于形式。

（二）醫院績效管理過程缺乏有效溝通

長期以來，大部分醫院采用將績效考核和獎金掛鉤自上而下的模式。這樣的形式最突出的問題就是領導決策層、績效管理部門、業務科室及醫院職工之間缺乏有效溝通和交流的循環。

業務科室及員工是績效考核的執行者，是被動接受和執行績效考核目標，缺乏一個向上反饋的渠道。績效管理部門是績效考核目標的制定者和監督者，缺少了解醫技實際情況的途徑渠道，可能引起與醫技科室之間的分歧和矛盾。院領導收到的考核結果只局限于績效管理部門提供的報表數據及分析，對于造成問題的實際情況不能得到及時的反饋，影響了對醫院發展整體規劃的決策，并沒有達到績效管理的最終目的。

（三）績效管理結果與職工的期望不匹配，醫院職工流動性大

現階段的醫院績效管理工作處于一個發展階段，由于管理制度的不完善，各科室負責人對績效的認識深度不同，與自身利益關系程度不同，在傳達和實施績效管理時存在差異性，達不到職工尤其是高風險崗位、一線職工的期望目標；同時沒有充分的理由解釋說服科室職工，得不到職工的認同和理解，醫院職工的流動性很大。

三、PDCA循環在醫院績效管理的運用

（一）PDCA循環的含義

PD C A循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然后將合適的指標納入標準，不合適的指標留待下一循環去解決的工作方法。它是由提高每一過程質量到提高總體質量的循環往復，是力求“打破現狀實現管理突破”螺旋上升的過程[3]。

（二）醫院績效管理PDCA循環系統的主要特點

1、連續循環，持續改進，階梯式上升

醫院績效管理的PDCA循環如圖1所示，這個模型是以PDCA特有的四個階段，不斷循環而形成的一個管理系統。績效計劃、績效實施、績效考核評價及績效反饋四個階段彼此獨立而又相互作用，每一個環節都依賴于上一環節的結果。每循環一次，職工的工作質量和部門的業績就應該提高一步，個人和醫院的績效都應逐步提高。

使用大環帶小環的模式。醫院績效管理的整體循環體系與其內部各部門各科室內部體系的關系，是大環帶小環的有機邏輯組合體。如圖2所示。也就是說，在PDCA的前三個環節，每一個環節的實施部門都建立一個PDCA循環，以滾雪球的方式，對執行過程進行流程再造與優化，配合醫院整體循環體系同步進行，從而達到醫院總體戰略目標。

（三）PDCA循環在醫院績效管理的具體措施

1、明確績效管理四階段的職責分工，責任到崗。

績效管理的第一階段是設定關鍵績效指標，確定績效考評標準，制定績效目標責任書。這一階段是由醫院績效管理部門編制績效計劃，醫院領導班子審核并同意下達績效目標責任書。

績效管理的第二階段是績效實施與溝通。這個環節主要是由各科室根據目標責任書的要求，開展本科室的工作。科室負責人要保持必要的強化手段鼓舞職工士氣，記錄科室員工關鍵成果和行為，在員工認可后工績效考評使用[4]。醫院績效管理部門則負責收集績效信息，統計檢測結果，并進行持續的績效溝通與輔導。

績效管理的第三階段是在績效實施的中期和年終時，醫院績效管理部門根據績效目標責任書的要求，對各科室的完成情況進行匯總后做出評價。

績效管理的第四階段是醫院績效管理部門將每個科室的情況匯報和考核結果對院領導及職工大會進行專題匯報，對考核結果進行公示。院領導班子根據反饋結果進行醫院戰略性調整和規劃。

2、每階段構建PDCA循環溝通，實現個人目標和醫院戰略目標的同步。

（1）績效計劃的PDCA溝通

P階段：采取雙向交流的模式，結合對前一次績效管理的經驗和問題進行總結和分析，主要是財務核算部門、醫務部和臨床科室負責人之間，就科室的

發展方向、病人情況、醫療風險系數、員工的工作環境與狀況等進行充分溝通，在此基礎上，形成初步溝通方案。D階段：雙方共同制定績效目標，對具體實施的措施及需要的支持、績效管理循環中的關鍵問題及實施細則等進行具體的討論，簽字確認績效考核方案。C階段：檢查績效計劃方案的實際實施的可行性。對制定好的績效目標及實施措施再進行一次合理性分析，評價所選擇的溝通的時間、溝通方式、具體溝通內容是否能夠保證和提高績效計劃的有效實施。A階段：分析、總結在績效計劃溝通階段的經驗和不足，以幫助改進和調高績效計劃的實施。

（2）績效實施的PDCA溝通

P階段：各職能科室負責人對科室人員的工作表現、專業方向和性格特點擬定績效實施及溝通計劃，明確科室的崗位職責，合理調配人員排班、培訓等事項。D階段：執行科室工作計劃。科室負責人按照績效實施及溝通計劃的要求，對科內人員完成工作的進度及質量進行考核評價。同時加強與科室成員的交流和溝通，幫助分析、解決在實際工作中可能出現的問題和困難，增加科室內部學習交流和外出培訓的機會，使得科室能形成科室負責人和科室其他成員的雙向主動交流。C階段：檢查績效計劃實施及溝通中存在的問題，分析原因。科室內應該有一個自審自查的座談會，分析差錯的客觀原因及個人原因。A階段：針對溝通自審檢查后發現存在的問題，尋找解決問題的措施。將未解決的問題進入新一輪循環再溝通解決。

（3）績效評估的PDCA溝通

P階段：醫院績效管理部門對所有的績效考核結果進行評價總結，制作分析報表，并制定溝通座談計劃。主要是側重于績效評估溝通的流程、溝通內容的重點及溝通方式方法。 D階段和C階段主要是相互配合，目的是達到和科室溝通，使科室對考核結果的認同，并且實事求是的分析出考核結果的偏差。查找影響績效完成的原因、存在問題及解決辦法，形成書面材料存檔。A階段：績效部門回顧在反饋績效考核結果和與科室之間溝通中發生的問題，提出改進措施。因為績效考核的結果直接關系到每個職工的切身利益，考核結果的偏差是科室據理力爭的焦點。選擇合適的溝通手段是必要而且困難的。需要有A階段的反思，有助于績效管理部門的日后工作的開展。

（四）績效反饋的PDCA溝通

科主任將公示的考核結果反饋給科室人員，并將問題原因進行具體分析。這個階段只要是圍繞績效改進措施、崗位分工的調整、人員的培訓和個人及科室發展計劃等相關內容。同樣受用于PDCA的小循環。

四、PDCA循環用于醫院績效管理的思考

（一）PDCA循環的優勢

1、PDCA循環運用可以解決目前醫院績效管理過程中缺乏有效地溝通與交流的問題。

溝通的效率決定著協調的效率、管理的效率。通過有效的溝通，實現醫院內部人與人之間、部門與部門之間、上下級之間的理解和認同，并通過高效率的協調完成工作任務和目標[5]。有效的溝通能夠了解職工的需求和期望，獲得職工的認可，穩定職工的工作情緒，調動工作積極性，有利于醫院人才梯隊的培養，對醫院長遠的發展有著深遠的意義。

2、PDCA循環能夠細化醫院績效管理的工作流程，明確崗位職責。

將院領導班子、醫院績效管理部門和醫技科室的崗位職責細化分工明確，加深對績效管理的理解和認識。醫院結合其績效管理的實際情況，提出操作性較強的措施和戰略實施計劃。有助于提高企業的競爭力、促進醫院的持續發展。

（二）PDCA循環在實施中注意的問題

PDCA循環在操作中注重溝通的重要性，必然需要大量的人力和時間的投入。溝通的時間點、溝通的方式方法、面對面交流的地點形式等這些問題都是實施過程中必須認真考慮的。溝通的目的是醫院為了更好的完成的績效管理工作，獲得員工的信任和忠誠，從而推動醫院戰略目標的實現。此外，績效考核體系如制定的績效目標書等內容還需要運用平衡計分卡、關鍵績效指標方法，完善績效考核制度，作為醫院管理強有力的工具。

（江蘇省省級機關醫院，江蘇 南京210024）

參考文獻：

[1]魏晉才.醫院績效管理[M].北京.人民衛生出版社.2010.

[2]柳萍，趙苗苗，徐秀玉.醫院績效管理體系的構建與實施[J].中國醫院管理，2013（1）：69-70.

[3]曹書民，杜清玲.PDCA循環在企業績效管理中的運用[J].價值工程，2008（6）：103-106.

[4]王大海.績效管理中的PDCA循環[J].商場現代化，2006（11）：62.

[5]劉軍躍，李遠志.運用PDCA循環實現績效管理系統的有效溝通[J].商業研究，2006（23）：41-43.

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[8]秦志國.對改革國有企業績效管理的思考[J].時代經貿，2007 （S9）：63，66.

作者簡介：董雯婷（1989—），女，江蘇南京人，助理會計師，大學本科學歷，研究方向：內部控制、績效管理。