超高壓輸電備品備件特征及其管理與核算

梁策

【摘 要】 國資委“兩金壓降”任務使得電網企業，尤其是超高壓輸電企業對如何降低備品備件引起公司各級領導的高度重視。超高壓輸電的生產特點決定了超高壓輸電備品備件具有與其他行業截然不同的特性，如以直流設備備品備件為主、通用性差、單價高、絕大多數是基建轉入等。文章梳理了超高壓企業備品備件管理和核算所面臨的困難和問題，特別是資金壓降難度大、定額制定不科學、周轉緩慢等問題，有針對性地提出了若干備品備件管理與核算的建議措施，如實行整體改革措施、用缺陷數據及泊松分布制定儲備定額、實行價值管理以及建立物資、財務、生產部門之間的制約機制等。這些措施對于提升超高壓輸電企業備品備件管理水平，降低庫存具有重要的現實意義。

【關鍵詞】 超高壓輸電； 電網公司； 直流； 備品備件

【中圖分類號】 F234.3 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）08-0114-04

一、研究背景

超高壓輸電備品備件金額十分巨大，不少單價在千萬元以上。這既是個重大管理問題，也是個重大會計問題。對于備品備件應確認為存貨還是固定資產，在實踐中存在不同的理解[1]。在資產負債表日對備品備件進行減值測試時，需要將備品備件的價值在其擬維（搶）修資產（組）間進行分攤[2]，歸屬資產組的確認也存在技術難題，與行業生產特征密切相關。備品備件還涉及財務明細核算、賬卡一致、報廢處置、公司內部財務報表、財務分析、投資決策、納稅扣除等一系列重大會計事項，而這些均與行業特征密不可分，因此有必要結合備品備件的行業特征進行研究。

近年來，中央企業“兩金”（應收賬款和存貨）占用持續攀升，國務院國資委連續兩年在中央企業全面部署開展“兩金”壓控工作，將“大力壓減應收賬款、加快清理無效庫存”納入2016年中央企業提質增效工作方案及中央企業負責人業績考核指標體系，并發布了《2016年中央企業“兩金”壓控方案》。在這個大背景下，各中央企業倍感壓力，備品備件作為存貨之一，也面臨著壓降的艱巨任務，備品備件的管理和核算問題更加引起公司各級領導的高度重視。

二、超高壓輸電備品備件的特點

所謂超高壓輸電是指輸電電壓等級在500kV及以上的遠距離輸電項目。目前，遠距離輸電方式有交流輸電和直流輸電兩種。早期主要是交流輸電，近期及以后大部分都是直流輸電。例如，南方電網為了西電東送建設了“八交九直”輸電線路，將云南和貴州的電能（主要是水電）送到廣東地區（廣西也有部分電能落地）。

超高壓輸電備品備件具有非常強的行業特征，具體表現為：

（一）以直流設備備品備件為主

超高壓輸電方式從技術發展趨勢看，經歷了交流輸電到直流輸電的轉變。按照規劃，南方電網公司今后不再建設交流輸電系統，近年相繼完成或基本完成了兩渡（溪洛渡、糯扎渡）工程、金中直流、魯西異步聯網、滇西北直流等直流工程。國家電網自從2010年完成跨世紀的新疆—西北750千伏交流電網聯網工程、“晉東南—南陽—荊門1 000千伏”特高壓交流試驗工程之后，也將遠距離輸電方式轉向了直流輸電工程，相繼建設了向家壩—上海、寧東—山東、錦屏—蘇南、哈密—鄭州、溪洛渡左岸—浙江金華、寧東—浙江等一大批直流輸電工程。盡管直流輸電有諸多優勢，但是備品備件存儲量卻遠遠大于交流輸電。以單個500kV交流站為例，一般僅存有500萬左右的備品備件即可，而相同電壓等級的±500kV直流站則要至少存儲3 000萬—6 000萬，相差6—10倍之多。當前，高壓交流站除了改擴建外基本處于保有狀態，而直流項目幾乎每年都有新項目投運，促使超高壓輸電備品備件迅猛增長，占用資金越來越大，資本成本越來越高。

（二）通用性較差

直流相關設備包括一次設備和二次設備，設備類型包括閥廳本體設備、換流變壓器系統、交流場配電裝置、直流配電裝置、控制及直流系統、站用電系統及站區照明、全站電纜、通信及遠動系統、換流站安全防護設施、噪聲綜合治理設備、修配及檢修設備、試驗室設備、油處理室設備、其他等。每一類又分為很多小類、再細分很多細類、品名、規格、型號。這些種類繁多的設備的尺寸、參數都是根據該項目的具體情況和要求單獨設計制造的，即使是同一類設備，制造廠商也不同。以云廣直流核心設備換流變壓器為例，制造廠商包括保定天威保變電氣股份有限公司、特變電工沈陽變壓器集團公司、西安電力機械公司、德國西門子公司等。

技術不斷進步升級也是導致通用性差的重要原因。以直流輸電技術為例，自1954年瑞典哥特蘭島直流輸電工程投運以來，隨著材料科學、微電子技術、制造工藝水平等的不斷發展，換流站一、二次設備有了長足進步。直流輸電核心設備換流閥經歷了汞弧閥—晶閘管—可控關斷器件（門極可關斷晶閘管（Gate Turn-Off Thyristor，GTO）、絕緣柵雙極型晶體管（Insulated Gate Bipolar Transistor，IGBT））的發展過程。換流閥從單12脈動，到高低雙12脈動閥組串聯，輸電線路從端對端輸電，到多端直流。隨著以全控型器件為基礎的VSC的成熟，產生了柔性直流輸電技術[3]，2016年，南方電網魯西背靠背換流站首次實現了柔性直流輸電。直流輸電電壓等級也從±500kV、±660kV、±800kV到±1100kV，電壓等級越來越高。

通用性差還有一個重要原因是，設備從進口到國產化不斷進步[4]。早期直流設備從換流閥、穿墻套管、換流變、避雷器、旁路開關、直流場設備、控制系統等大多是德國西門子的產品。隨著國產化率的提高，國內眾多電氣設備生產廠家開始制造各種類型的輸變電設備，如沈變、天威保變、西電、衡電等。由于國家和公司沒有統一技術標準和典型設計，標準化問題始終沒有得到解決，致使備品備件不得不為每一個廠商的每一種設備配備相應的備品備件。

（三）單價高

某輸電公司倉庫儲備的備品備件中，單價超過100萬元的就有53種之多，總價超過1.5個億元。例如，800kV硅橡膠合成絕緣直流高壓母線穿墻套管（3 125A）一根單價1 090萬元，800kV戶外SF6直流旁路斷路器（4 000A）一臺952萬元，直流斷路器滅弧室一套881萬元，400kV戶外SF6直流旁路斷路器（4 000A）一臺785萬元，500kV干式平波電抗器（150mH，1 800A）一臺646萬元等。單價高的原因很多，但是依賴進口是一個重要因素。

（四）絕大部分是基建完工轉入

隨著直流輸電工程的完工，會有大量的備品備件隨著主設備一起移交給公司運行部門，這個比例大概是主設備采購價值的3%～5%左右。這樣做的好處是可以與主設備一起訂貨簽訂合同，縮短采購周期，確保原廠原件，同時在主要參數工藝方面與主設備保持完全一致，也免得日后原廠家停產無處購買，缺點是存儲周期很長、儲備多、周轉慢、存在過期及毀損風險，積壓大量資金。以某±800千伏特高壓工程為例，分設換流站和逆變站，輸電距離1 300公里，額定換流容量為雙極5 000MW（每極2 500MW），動態投資137億元，工程完工移交的同時移交了2.6億元備品備件，占移交需安裝設備購置費的4.35%。

三、超高壓輸電備品備件管理與核算存在的問題

（一）占用資金龐大，難以壓降

例如，國家電網公司典型超特高壓電網備品備件估算額如表1所示。

南方電網公司大體相當，也存儲了大量的直流備品備件。

按照國務院國資委“兩金”壓控方案的要求，國家電網和南方電網公司相繼發布了關于“兩金”壓控工作的通知，明確了壓降任務。電網公司交流輸配電部分主要是110kV、66kV、10kV的配電網，通用性很強，可以集中存儲，因此儲備很少。例如，一個服務幾千個用戶的供電所的備品備件少則幾百元，多則幾千元。然而，一個直流換流站的備品備件存貨過億元的比比皆是。因此，電網公司兩金壓降的重點任務就放在了降低直流備品備件存儲方面。然而，由于直流備品備件通用性差、地域分散的特點導致壓降空間有限，完成國資委兩金壓降任務非常困難。

（二）儲備定額不科學

備品備件管理的關鍵是制定合理的儲備定額[5]，進貨補倉都應該以定額為依據。盡管當前各個公司都制定了備品備件儲備定額，并實現了每年更新，然而，定額制定者的獨立性不高，本位主義嚴重，定額制定方法不科學、不合理，使得定額難以發揮有效地控制作用。

（三）很多備品備件無賬面價值，價值管理與實物管理嚴重分離

由于基建移交的備品備件是與主設備一起購入的，在簽訂設備購買合同時并沒有單獨計價，所有設備購置費全部計入了主設備。由于缺乏相應的計算資料，甲方在購入時通常無法將主設備價值與備品備件價值在總價款中分割開來，于是形成了有實物移交而無價值移交的奇特情況，使得大量備品備件無賬面價值，單價和總價為零。有物無價值的備品備件項目極為普遍，按備品備件項目數占到將近50%，也就是說，有一半的項目是有賬無價值的。在電網企業，備品備件歸口到物資部門管理，價值核算與資金管理歸口財務部門管理。物資部門與財務部門通過定期對賬，期末共同盤點，達到相互牽制和制約的目的。然而，無價值備品備件在財務賬上是不存在的，無單價備品備件出庫單據也無需轉給財務部門記錄資產賬和生產成本賬，不利于資產安全管理。

（四）物資管理、財務管理、生產管理部門之間缺乏有效制約機制

由于物資部門和財務部門管理人員大多是物流、財務會計專業出身，對于生產檢修、安全管理方面不是十分熟悉，發言權十分微弱。生產部門經常會以安全生產為由拒絕備品備件壓庫及削減補倉預算的意見，生產部門處于絕對強勢地位。采取何種手段能夠使得財務、物資、生產三方有效協作、相互制約也是個大難題。

（五）周轉極其緩慢

一般而言，電網備品備件是用于故障搶修及緊急缺陷處理、按照定額管理的備品和備件，使用范圍較窄，備品備件以備不時之需為主，輕易不用。對于生產檢修部門來講，也不積極主動地用，一是因為都是舊東西，不愿意用；二是技術參數和性能可能都已經過時，不便于用；三是數量不一定夠，用了還得買；四是基建、大修、技改項目列入了當年投資計劃，有專項資金用于購買設備和零備件物資，因此，通過基建、技改、檢修等方式加速周轉幾乎是不可能的。這些原因導致備品備件出庫較少，年周轉率不足4%，也就是平均要25年多才能周轉一次，超高壓輸電備品備件加速周轉很困難。

四、超高壓輸電備品備件管理與核算改革建議

（一）實施整體改革措施

周轉極其緩慢的原因是備品備件的影響因素十分復雜，很多涉及電力發展規劃、電網規劃、項目前期管理、工程設計、基建管理、標準技術體系、物資采購、工程施工、預算管理、運行管理、物資管理、倉儲管理、逆向物資管理等諸多方面。如圖1。

例如，如果基建訂貨沒有標準，基建轉入的備品備件就會越來越多；如果不實行標準化設計，提高通用性和可互換性，就難以降低備品備件的購買和儲存量；生產部門如果不改變絕對安全觀，不承擔備品備件的相應責任，不實行科學的維修管理，購買備品備件的沖動就無法抑制，備品備件就難以下降；不調整材料預算的管理思路，生產部門不愿意領用備品備件，就會促使倉儲積壓，周轉速度越來越慢；財務會計核算科目如果不與物資的名稱、編號完全統一，賬卡物相符就難以實現；如果物資管理技術手段不科學，隨著物資數量的增加物資管理工作將難以應付，因此，必須實施整體改革措施。

（二）制定科學定額

制定科學定額的重要性不言而喻，應針對每種及每個規格備品備件，科學制定儲備定額上限、下限，明確啟動采購的存儲標準，尤其是控制基建轉入的備品備件的品名、數量、時間。制定備品備件定額是比較復雜的事情，應該組織獨立于生產部門的專家團隊，依據設備運行數據，加強日常缺陷故障消缺的統計分析[6]，建立設備缺陷故障與備品備件之間的關系模型[7]，科學制定備品備件定額。

1.利用備品備件的過去一段時間的出庫規律制定定額

這就是所謂的自回歸，例如，某換流站某型交流濾波器電容器2014年、2015年、2016年消耗量分別是20支、32支、43支，但該備品儲備定額上限從2014年開始一直是20支，導致2017年5月在運電容器故障后無充足庫存備品快速消除缺陷，這充分反映出補倉數量沒有考慮出庫的不良后果。

2.利用設備缺陷規律制定定額

X表示出現缺陷的次數，假設發生k次；

n表示試驗次數，由于是對全部設備進行巡檢，實際上就是當年在運某設備數量。

假設某一年內某設備發生故障的概率為p，且故障是相互獨立的，則造成的故障的次數X可視為n重伯努利試驗，滿足參數為n、p的二項分布，記

其中，P為保障概率，s為故障總次數，n為在運設備數量，p為已知設備缺陷發生概率。保障概率P是個主觀期望值，決定于該備品備件的重要性，以及對該設備出現故障的容忍度。上述方法已經被證明在實踐中是可行和有效的。

（三）實現價值管理與實物管理的統一，在“生產成本”賬中調整賦值差異

1.對于當前大量備品備件賬面價值為零的問題，針對不同原因采取相應措施對備品備件進行賦值，實現價值管理與實物管理的統一。

2.賦值的方法：第一，參考當前市場采購價或者招標報價；第二，合理計算料工費等成本價；第三，請相關廠家幫忙定價，各超高壓局之間橫向比較。

3.賦值的方式：由公司財務部牽頭會同物流中心一起發文，與物資、生產部門一起，成立價值管理小組，逐個進行價格檢查調整，同時調整財務賬務記錄，將價值差異在本期及以后期間調整（調增或調減）“生產成本”賬。

（四）建立物資、財務、生產部門之間的制約機制

電網備品備件管理主要涉及到公司三個部門：運檢及生產管理部門（含信通調度等）、財務部門、物資部門。生產部門負責編制儲備定額、購置預算、新增、調配、周轉更新、報廢鑒定、使用審批等工作；財務部門負責預算管理、資金管理、會計核算、價值管理等工作；物資部門負責具體采購、驗收、倉儲、報廢處置等工作，構成相互制約和促進機制，必須建立制約機制改變生產部門一家獨大的狀況。物資部門、財務部門僅依賴補倉資金預算及審批控制的效果是十分有限的，也不是長效機制。這個機制必須依賴加強生產部門備品備件的管理責任實現，將購買和使用掛起鉤來。不能只有買的權利，而無使用的責任。對于超期儲備的物資、購而不用的物資、報廢的物資、技術淘汰的物資，應啟動全流程的問責制度，從請購、審批、采購、保管、使用等各個環節問責。對于由于嚴重決策失誤造成的超儲積壓浪費損失，要追究購買發起人和審批人的管理責任和經濟責任。

五、結論

搞好備品備件管理可以極大地降低備品備件的庫存，節約資金占用，降低經營成本，提高經濟效益。但是，要真正搞好備品備件管理又是非常困難的，面對幾萬種不同的超高壓直流輸電備品備件，要分別制定出科學定額，既需要大量的科學數據，又要組織較多的專家團隊，耗費較長的時間才能完成。上下級及相關部門單位之間建立科學的制約和責任機制是實現備品備件良性循環的重要制度基礎。

【參考文獻】

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