淺析X公司績效管理現(xiàn)狀

王蕤

摘 要：本文通過國企X公司績效管理現(xiàn)狀，客觀地分析當前國企改革進程中在績效考核領域出現(xiàn)的種種問題，做解釋與規(guī)劃。關鍵詞：國企；績效管理；問題；規(guī)劃1 X公司績效考核管理現(xiàn)狀1.1 月績效工資基數(shù)、系數(shù)的核定X公司人員的績效工資基數(shù)由母公司統(tǒng)一核定。母公司在工資改革后，職工的工資只保留了崗位工資、年功工資和職稱工資三個單元作為員工工資的固定部分。員工的績效工資按固定部分的45%測算，作為職工工資的浮動部分，每月根據(jù)員工的工作業(yè)績貢獻考核發(fā)放。母公司根據(jù)每個員工的崗位配定一個系數(shù)，計算出一個整個集團公司的平均績效基數(shù)。

1.2 母公司對子公司月績效的考核及總額核定

母公司每年初根據(jù)各子公司的人員數(shù)及每個員工的崗位系數(shù)，測算出各子公司全年的績效工資總額，除以母公司給各子公司下達的全年售水產(chǎn)值，計算出各子公司的績效工資提取比例。每月末母公司根據(jù)各子公司實際完成的售水產(chǎn)值，乘以所確定算的提取比例，計算出各子公司當月的績效工資總額，并下達指標。子公司將此作為次月績效工資發(fā)放的依據(jù)。1.3 子公司員工績效系數(shù)的二次核定母公司工資改革后，根據(jù)員工分配各工種、各崗位的不同，統(tǒng)一核定了母公司的各崗位員工績效系數(shù)。為了便于所屬各部門對績效工資考核發(fā)放，母公司人力資源部允許各子公司的具體分配系數(shù)可在員工崗中根據(jù)單位、部門實際情況上下調(diào)節(jié)。1.4 子公司的月績效的考核發(fā)放

雖然，子公司按照母公司的要求已經(jīng)制定了自己的績效考核分配辦法，并對員工半年進行一次考核，但是考核的結(jié)果并沒有同績效的發(fā)放相掛鉤，考核只是流于形式，為了應對母公司的檢查，員工的月績效公司分配仍然按照公司核定的各崗位系數(shù)計算分配，績效工資的分配停留在吃大鍋飯的狀態(tài)。每月初，子公司根據(jù)母公司考核后下達的績效工資指標，除以全公司各崗位績效系數(shù)合計，計算出子公司當月的實際績效發(fā)放基數(shù)。員工個人的月績效工資，則是根據(jù)子公司的當月績效發(fā)放基數(shù)乘以本人的崗位系數(shù)計算，由財務部門與職工工資的固定部分合并統(tǒng)一發(fā)放。

2 X公司績效管理存在的問題2.1 領導和職工對績效工資考核的理解存在偏差

績效考核的定位是績效考核的核心問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的最終能達什么目標。由于母公司在工資改革過程中，將員工工資中除崗位工資、年功工資和職稱工資以外的其他相對固定的單元取消，將績效工資作為員工每月工資的一個浮動組成部分，加以宣貫，加之多年來，國企員工的工資雖然不高，但相對來說比較固定，這也是許多國企職工長期留在企業(yè)發(fā)展的原因，在他們的觀念中，工資不論是固定部分，還是浮動部分，都是自己應得的，只不過是變了個形式，根本沒有考核的必要，更不應該拉開差距。

2.2 考核的設置不盡合理

選擇和確定什么樣的績效考核指標，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。目前母公司對子公司的月績效資考核和年績效考核分別只設定了售水產(chǎn)值和利潤兩個指標，且考核內(nèi)容單一，過度側(cè)重了部門的業(yè)績，忽略了員工的德、能、勤、廉，沒有從員工的工作態(tài)度、思想覺悟、職業(yè)道德、廉政敬業(yè)等方面進行考量。由于母公司對子公司的考核只是售水產(chǎn)值、利潤等相對數(shù)指標的考核，難免摻雜了考核者的主觀影響，對被考核者在實際工作的盡最大能力努力而未能實現(xiàn)的指標沒有加以考慮，而有些原因可能還是考核者給被考核者造成的。

2.3 績效考核沒有起到應有作用

目前子公司的領導，對績效考核工作缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，考核的結(jié)果不能充分利用起來，使績效考核結(jié)果流于形式。考核結(jié)束后耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。3 提升X公司績效管理有效性的思路3.1 必須領導重視，全員參與

企業(yè)一旦決定實施績效管理后，上至總經(jīng)理，下到每一個員工，每一項工作、每一項管理都要圍繞績效管理而開展，績效管理不再僅僅是人力資源一個部門的事情，績效管理成為企業(yè)所有人的工作任務。高層管理者需要通過績效管理來實施戰(zhàn)略，實現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營目標；中層管理人員通過績效管理來更好地完成部門任務；對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標、提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿取？冃ЧべY的分配應堅持按勞分配，兼顧公平的原則，打破平均主義和差大鍋飯現(xiàn)象。

3.2 建立公平公正公開的績效考核評價體系但對X公司來說，自己應建立一整套完善的績效考核評價體系，成立績效考核領導小組，確定績效考核的范圍和應堅持的原則，商定績效考核的內(nèi)容，確定績效考核的系數(shù)和周期，提出具體績效分配的辦法，對績效工作提出具體要求。X公司在制定績效考核辦法時，應堅持“誰用人、誰管理、誰考核、誰發(fā)放”的原則，公司只對所屬各部門進行考核，考核后確定各部門的績效總額，各部門可根據(jù)自己的具體情況，制定出自己的績效考核辦法，考核后自行裁決發(fā)放。績效分配結(jié)果確定后，應將分配額度予以公示，真正做到公開公平、公正。

3.3 考核形式應根據(jù)特色制定績效考核小組可與部門負責人進行認真討論，弄清思路，達成共識，找到解決難題的方法后，可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。一般來說，企業(yè)員工的績效，它可評價的指標部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對于供水行業(yè)來說，主要的生產(chǎn)任務就是自來水的生產(chǎn)和銷售，生產(chǎn)部門是成本支出的主要部門，企業(yè)的主要費用都是通過水廠的自來水生產(chǎn)過程而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)成本，對于水廠的考核應制定一些千噸水電耗、機物料消耗量、水質(zhì)合格率等指標考核。營銷部門是企業(yè)的收入來源產(chǎn)生部門，供水企業(yè)的售水收入主要是靠營銷人員的水費回收來形成，對與營銷人員的考核，可以實行抄表量化，根據(jù)營銷人員的任務量、表徑的大小、抄表環(huán)境的復雜程度及歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)，制定出營銷人員每抄錄、收回一塊水表的水費的績效含量，輔助于一些抄表準確率、水費回收率等指標。對于辦公室的行政人員主要通過機關人員的辦事效率、對基層的服務態(tài)度、工作中出現(xiàn)的差錯率等軟指標來進行考核。

3.4 公司績效考核小組應增加“人文關懷”方面的投入結(jié)合績效考核結(jié)果，在以下諸方面給員工以更多的人文關懷：企業(yè)應經(jīng)常關注員工個人的積業(yè)生涯發(fā)展，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進因素；企業(yè)在關注員工外在薪酬的同時，也非常關注其內(nèi)在薪酬，根據(jù)的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。尤其是績效考核業(yè)績落后者，可能會情緒低落，背上思想包袱，因此影響正常工作的開展。

3.5 調(diào)動員工參與積極性如何調(diào)動被考核者參與的積極性就顯得至關重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。4 結(jié)束語績效考核本身就是現(xiàn)代管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。