推行績效工時創新績效考核模式

王新

摘 要：人力資源管理對于提升企業競爭力有著相當重要的作用。在企業發展的過程之中，對于績效管理提出了更高的要求。為此，企業需要根據自己的需要來構建起相應的績效考核方式。在文中就結合筆者所在企業的實際情況，介紹了績效工時這種績效考核模式，以期可以為績效考核提供借鑒。

關鍵詞：績效工時，績效考核，管理體制

2017年面對新常態、低油價的嚴峻生產經營形勢和激烈的市場競爭局面，勝利發電廠認真貫徹落實油田“兩會”精神和工作安排，以提升發展質量和效益為中心，突出價值引領、問題導向和效益導向，著力推動轉變觀念、深化改革、創新機制、精細管理等各項工作，牢固樹立“一切成本都可控”“掙一分錢比花一分錢更有價值”“能創效就是好崗位”“完成目標保基本薪酬、多創效益掙績效工資”等價值理念，圍繞創新績效考核機制、激發內部創效活力、拓展外部創效空間、打造發電品牌、夯實發展根基等，推行了一系列創新舉措，全力打好提質增效升級攻堅戰，努力多為油田分壓力、多創效益、多做貢獻。

下面將匯報具體做法以及成效：

一、創新管理機制，積極發揮預算導向作用，建立“價值引領”為核心的經營管理機制

整體看，電廠創效壓力較大：一是煤炭價格自去年下半年以來大幅上漲，今年繼續保持高位運行（具體數據）。二是二期改自備后，一二期發電主要滿足油田，自備機組如再上網，電價偏低，影響了發電效益。三是今年電廠將全部完成超低排放改造，達到“50355”排放標準，年環保運行成本將過億元。

認清嚴峻的形勢，統一思想，按照2017年油田職代會“轉觀念、轉方式、轉作風”的總體目標和創新績效考核機制的要求，今年的預算編制原則：一是優化電廠績效考核體系，突出價值引領和效益導向，建立“經營績效+風險管控責任”績效考體系，將經營效益與員工績效工資完全掛鉤，完成目標保基本薪酬、多創效益掙績效工資。2017年預算將全部基本薪酬和50%績效工資及附加費納入各單位預算指標，另外拿出50%績效工資及附加費進行考核，按照多創效益的50%發放績效工資；徹底打破“人均獎勵”的概念，按單位創效增效額度進行總量考核、兌現績效獎勵，取消人均獎勵核算辦法，掙回來的績效工資人多就少分、人少就多分，逐級落實價值導向考核機制，劃小核算單位，按項目和業務分類核算，全面推進各單位、各層級“經營績效+風險管控責任”考核體系建設與實施。

二、持續高效經營電廠，推行績效工時，釋放企業活力

按照集團公司和油田改革總體部署，堅持問題導向，適應發展需要，推進改革創新，釋放發展活力，提升管理效能。

1、企業層面，劃分三個中心，實現內部市場化運作

按照油田“經營績效+風險管控責任”的績效考核機制，電廠結合自身實際，經過廠班子和職能部門反復討論研究，形成了電廠內部績效考核辦法。

今年電廠以預算手冊為統領，針對各經營單位不同的特點，對重點單位實行不同于以往年度的預算政策，還原各單位正常的生產經營能力及成本費用，按照部門專業特點及業務職能，橫向上劃分三個中心，縱向劃小核算單元，崗位員工全面推行績效工時制，最大程度實行市場化運作，充分激發內部創效活力。

橫向上，把全廠33個機關科室和基層單位，劃分為9個利潤中心、8個成本中心、16個費用中心，還原各單位正常的生產經營能力及成本費用，對不同中心類型分別下達預算指標，突出價值引領。縱向上，按照三條管控主線（模擬市場化運作線、煤炭成本管理線、公用系統產品線），劃小核算單元，把成本和效益核算到班組、到個人，細化到單個機組、單臺設備（系統）。

三個核算中心全部模擬市場化運作：運行單位靠效率、多發電、降煤耗，檢維修單位靠勞務、掙工時、攬項目，輔助生產單位靠產品和服務質量（目前分別對鐵路噸煤運費、化學制水度電成本等7項內部互供產品制訂了單價），機關部門靠管理、與基層效益、全廠效益掛鉤等方式，分別按照不同的預算管控模式，獲取收入、核算利潤。完成基本目標發50%績效工資，通過內部創效、外部創收掙取另外50%。基層各單位過去只是核算費用的生產車間，現在變為獨立核算的創效主體，都在想方設法多干活、多掙錢。

2、崗位員工層面，全面推行工時績效，實現薪酬分配市場化

崗位員工層面，全面推行績效工時制。工時制的核心就是把每個人（崗位）的工作全部量化、計時，打破人均概念，體現多勞多得，實現薪酬分配市場化。我們對全廠凡是可以量化的崗位（包括檢維修、檢測、化驗、信息、培訓、部分機關崗位等），全部推行工時制依據電力系統定額標準，結合多年管理經驗，編制了適合電廠的崗位工時定額手冊，員工靠工時掙工資，充分體現多勞多得。

同時，對基層干部和機關部門，也推行績效管理，體現價值導向。基層干部的收入跟隊伍走、職能部門的收入跟分管業務效益掛鉤、綜合科室跟全廠效益掛鉤。同時，把前線和后勤的干部收入區別開來、拉開差距。通過收入相互掛鉤、責任相互關聯、差距彼此拉大，充分調動干部的積極性，體現責任和績效。

績效工時制自3月份全面推開，各單位對員工的工作全部按工時統計、收入按工時發放，真正實現了薪酬分配的市場化，激發了干部員工內生動力，激活了機關基層創效活力。

3、深化經營對標，績效考核指標與價值量掛鉤，激發員工創效潛能。

倡導“每個崗位都是經營單元、每名員工都是管理者、每臺設備都是創效單元、每個指標都是效益點”等經營理念，推行全員成本目標管理，內部承包到基層、成本核算到班組、費用細化到個人，基層班組人人精打細算，個個當家理財：物資壓降率關聯物資管理部門，今年進一步規范了物資采購、招投標管理，重新修訂了招投標管理規定，建立了招標評審專家庫、物資采購詢比價和推薦選擇供應商制度，三季度物資采購價由4550萬元（預估價）壓降到4313萬元（中標價），壓降材料費3%，獎金考核直接兌現10萬元；分部門分段核算煤炭完全成本，比對行業內、系統內先進指標，查找不足分析原因優化操作環節，提升成本管控水平。

三、績效考核的具體效果：

綜合研判內外形勢，我們的發展方向是：堅持走發供電一體化、專業化、市場化之路，堅持保障與創效并重、做強做精熱電主業，堅持內強管理、外拓市場，打造自身過硬、品牌叫響的勝利熱電。創新績效考核模式，可以優化崗位設置，盤活人力資源，鼓勵“動起來”、“走出去”、“退下來”，為做精做強熱電業務、外闖市場打下堅實的基礎。

目前，電廠人力資源優化優化盤活：外闖市場7人，業務承攬53人，借聘人員2人，短期離崗36人，提前退休1人，內部退休12人，累計納入考核激勵人數111人，局里認可考核應減成本為746萬元；三期#5機組運營維護業務承攬近400人，創收近億元；各基層單位發動職工自行實施敷設電纜、清理現場、搬運設備、主動承攬機組大修部分項目等工作，明顯減少外雇零工費用及外委維修費用，廠內清退63名業務外包護衛人員，由廠內16名人員轉崗擔任門衛工作，運行部門7人由一期220MW機控人員主動申請到300MW機組機控人員調動，承擔更艱巨的生產任務，部分單位人員主動申請到工作強度大的鍋爐檢修專業工作。

當前站在油田歷史發展新階段、新方位，面對提質增效升級新任務、新要求，勝利發電廠一定牢記責任、勇于擔當、主動作為，堅決完成全年目標任務，為推動油田提質增效持續發展做出新的更大貢獻，實現多元化發展，為油田寒冬注入強暖流。