房地產企業績效考核創新模式研究

于峰

【摘要】從房地產行業目前績效管理普遍存在的問題入手，闡述建立房地產企業績效考核模式的內涵和步驟方法。旨在建立科學、合理的績效管理和考核機制，從而提升房地產企業整體的運營效率和業績，確保最終實現企業總體戰略目標。

【關鍵詞】房地產 ；績效考核 ；創新模式

房地產行業在我國作為國民經濟新的增長點，具有很大發展潛力。近年來，在國家宏觀調控的把控之下，未來政策與貨幣“雙調控”使得房地產行業逐步回歸理性。在國家經濟形勢與市場供需發生變化的現在，房地產行業如果一味的延用過去的經營管理模式，可能會影響到行業的平穩健康發展。員工是企業的靈魂，創新員工績效考核模式可以鼓舞人心、激勵優秀人才，提升企業核心競爭力和績效水平，為企業的發展注入活力與動力。

1、績效考核的內涵和特征

績效簡單的說就是對相關企業的員工以實際所承擔的工作為依據進行考核。對企業員工而言，績效考核是企業上級領導對員工自身工作取得成果的評價和肯定；而對于企業來說，績效考核則是對企業組織戰略目標和人力資源管理目標的完成數量、質量及員工工作效率等相關情況的綜合統計。績效考核在實踐應用中具有相應的多因性，一般情況下，企業員工自身工作績效主要受到員工思想情感、技術能力、發展機會及企業整體工作環境這四種因素影響。同時，績效考核也具有一定的多維性，對員工進行基本業績評價不能單一的參照某一方面的數據，而是應該綜合考慮員工在一定時期內的工作強度、工作質量、成本及與工作團隊的協作能力等，最大限度的提升員工績效評價的科學性。此外，績效考核也具有一定的動態發展特征，主要指員工在企業建設中的實際工作行為會隨著時間及工作內容的變化而變化，員工自身工作能力及工作狀態也會隨著工作經驗的提升而改變，所以為了保證對員工做出客觀、公正和準確的綜合評價，應該用長遠的、前瞻性的眼光構建更為合理的績效考核體系。

2、績效考核中存在的問題

2.1 考核指標選取不合理

隨著房地產行業的不斷發展，一些企業的執行力卻開始下降，內部績效考評指標體系的弊端也逐步暴露出來。具體說來，一方面，由于一些企業自身存在著管理混亂，崗位安排不協調的問題，制定的績效考核體制不完善，績效考核指標與年度目標制定與戰略目標實施脫節，選取數量較少，這都使得績效考核工作難以達到預期目標。另一方面，除開選取指標的數量問題，質量也是一項重要的問題所在。企業當中選擇的績效考評指標有時存在著一些主觀不可控性。一些房地產企業制定的考評指標缺乏個性和客觀性，職能部門和項目部員工考評指標缺乏聯系，很多時候會使得員工自身的努力被這些因素影響。這樣的指標并不能準確地反應員工工作的努力程度，而反而會引起結果誤判。這樣不僅不能起到激勵員工的作用，有時還會引起工作人員對工作和組織的不滿。

2.2 考核工作不規范

企業內部控制由許多不同的部分組成，一些房地產企業由于自身發展的限制，并不能真正重視起人員配置與制度建設等內部控制工作來，績效考核工作流于形式，僅僅依靠其對于員工的威懾性來起到約束員工的作用，對于績效結果和員工溝通不足，導致績效考核系統公平性不高，企業與員工之間難以達成共識。當企業的績效考核僅僅成為一種強制性套路，考核工作當中的不規范現象就會越來越明顯。在這種情況下，一些員工的認真工作并不能換來考核的高評分，一些員工的隨意松懈的工作態度卻能使用一些小聰明蒙混過關。這樣不僅不能激勵那些認真工作的員工，反而還會助長投機取巧的歪風邪氣，對于企業建立公正客觀的管理機制和良好的組織秩序十分不利。

3、建立績效考核創新模式的內涵和做法

3.1 建立績效考核創新模式的原則

創新設計房地產企業績效考核模式，一是要強調考核體系的實效和可操作性，以易于執行為設計思路；二是不追求面面俱到，盡善盡美，以啟動考核實施為目的，在實施過程中逐步完善；三是不以獎懲為考核目的，強調員工績效改進和提升。

3.2 設計戰略導向的績效指標體系

為使企業戰略與業務單位的指標體系之間建立更緊密的聯系，房地產企業在實踐中綜合應用平衡記分卡和關鍵業績指標，并根據各板塊業務性質、管控模式以及業務戰略的不同，來設計和修正各個業務單位的績效考核指標體系。同時，根據房地產企業各板塊單位特性以及年度任務重點，確立績效指標考核和目標責任考核。對于適合使用經營數據評價的業務板塊，在指標設計過程中，重經營數據、重節點目標；對于不適合使用具體經營數據的企業，在指標設計過程中，強調過程管控、強調內容管控。

3.2.1 根據企業戰略確定績效信息

企業根據規劃及長短期目標確定需要收集的績效信息，并將其分解為日常運作的參考指標，自上而下地制定年度、季度、月度目標計劃，避免目標和計劃制定的脫節。在設定績效指標的過程中，房地產企業根據業務戰略規劃和日常經營運作的需求，對數據和信息進行識別、分類、收集和整理，以達到對公司戰略目標分解、形成日常運營和管理關鍵數據和信息的目的。但同時也要注意到，由于工作計劃由上而下地制定，不可避免的帶有分配任務的性質，不同部門之間，上級與下級之間可能存在信息傳遞不到位現象，要發揮好人力資源部門的咨詢角色，保證其能夠有效處理各種沖突，暢通信息溝通渠道。

3.2.2 設計企業績效指標結構

企業根據部門特性和崗位職責，合理選擇定量和定性指標的組合，并根據“誰布置任務誰考核”和“誰熟悉情況誰考核”的要求理順考核關系，以簡化操作，達到相對合適的操作成本。在設計考核指標時，根據被考核者的工作特點和個人能力，靈活采取定量和定性指標相結合的方式，有助于科學衡量被考核對象的全面績效。項目層面企業以目標利潤為導向，采用節點考核與項目全周期考核相結合的方式，把項目盈利水平與項目團隊骨干收入進行掛鉤。考核指標體系分為業務指標和管理指標，業務指標包括銷售、財務、項目開發、資產經營、投資管理等領域，管理指標不僅涉及黨建、工會、行政、人力資源等條線管控，還包括業務條線的制度執行、管控達標等方面。

結語：

我國市場經濟發展進入到了一個新的時期，在這個時期，各行業內部出現了較為激烈的競爭，房地產企業也是一樣。作為價值較大的商品生產者，房地產企業一方面要對產品的質量負責，另一方面要對自身的經營負責。這就要求房地產企業在日常運營中，要強化管理意識，增強績效考核的時效性，使其能夠真正服務于企業的發展。及時做好績效考核的總結，注重考核結果的反饋，督促各部門的工作，使企業的發展合理合規。

參考文獻：

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