全過程造價咨詢業務流程支撐體系構建

袁松　陸鑫

【摘要】我國工程造價咨詢公司正處于發展關鍵時刻，應適應經營環境的變化，基于公司戰略調整的考慮，改變傳統工程造價咨詢業務，轉向全過程造價咨詢業務。全過程造價咨詢業務能夠有效解決諸如信息不對稱、分階段投資失控、交易費用過高等存在于建設項目造價管理中的一些弊端。正處于上升發展階段的全過程造價咨詢業務是我國工程造價咨詢公司業務的重要發展方向之一。

【關鍵詞】業務流程；全過程造價咨詢；工程造價

業務流程是為了實現組織某個工作目標的一個過程，它在部分或者全部組織機構和人員的參與下，利用組織資源（包括所需的處理設備、通信設備、計算機硬件、軟件等），按照預先確定的規則，在參與者和組織機構之間進行文檔、信息、任務的傳遞和處理（包括工作決策），從而實現預定的業務目標，并期望對業務流程再造效果進行評價。業務流程再造的主要目的是更好的實現預定的業務目標，而對業務流程進行重構過程。對于工程造價咨詢公司來說，進行全過程造價咨詢業務流程再造過程必須構建支撐體系，以有效的支持業務流程再造過程。業務流程決定組織結構，組織結構創新的基礎也應支持企業的業務流程再造[1]。

流程再造需要依據企業重塑的組織構架，保證組織靈活變通。同時，要建立信息管理系統，就是數據庫，將傳統的官僚組織體系改造為扁平化網絡型組織體系，打造柔性組織，使分工和等級制變為合作和協調，改變職能部門各司其職、互不相干的狀態，使企業最大限度地適應當前市場業務變化，贏得市場先機，提高企業績效。因此，進行業務流程再造，對企業的組織結構、信息系統、評價體系等支撐體系的重新設計，成為企業適應市場變化、進一步發展壯大的一種必然選擇。

1、全過程造價咨詢業務支撐體系構建內容

在全過程造價咨詢業務中進行支撐體系構建工作主要集中于以下幾個方面：

1.1全過程造價咨詢業務的組織界面

在全過程造價咨詢中涉及多個不同的組織，組織界面比較復雜。因為在進行全過程造價咨詢中涉及設計單位、監理單位、施工單位、業主投資方等不同的利益主體，如何處理項目利益相關者各自的利益是進行全過程造價咨詢的組織界面所需解決的問題。

1.2全過程造價咨詢業務的技術界面

技術界面發生可以發生在項目組織內部，各個工種之間互相配合（如施工階段的土木工程師進行的現場設計必須要與結構工程師設計的上部結構協調），同時也可能發生在項目的階段之間（如造價咨詢公司駐場代表與設計部門的設計以及施工單位之間的協調等）。

1.3全過程造價咨詢業務人員構成

進行全過程造價咨詢業務的人員已從概預算人員向造價工程師過渡，提高人才素質以適應各個工作崗位的要求，實現組織結構、崗位職能、人員素質的一一對應原則。

1.4全過程造價咨詢業務的管理制度及評價體系

流程型團隊發揮作用，不但需要人員構成、組織結構，還需要制定相關管理制度[2]以及評價體系，以有效的解決相關協作問題。

從工程造價咨詢公司內部來說，進行建設項目的全過程造價咨詢必須建立相應的流程型組織結構，合理地安排造價人員的參與，建立相關管理體制，并對業務流程進行相關評價，以適應進行全過程造價咨詢業務的要求。

2、全過程造價咨詢業務的信息管理

進行全過程造價咨詢的信息管理的目的是要保證信息來源及時更新、有效的利用、收集分發、存儲以及數據庫的構建，保證建設項目內外部的信息暢通。為做好造價咨詢每個階段的工作，以達到預期標準和效果，就必須在建設項目中所涉及的不同單位與單位之間、單位內部以及項目與外界之間建立信息溝通渠道，快速、準確地傳遞信息，以利于項目內部各個單位之間達成協調一致；同時通過大量的信息溝通，制定政策并控制評價結果。

工程造價信息管理是進行全過程造價咨詢的基礎，可以有效提高工程造價管理水平，有利于盡早發揮投資效益和社會效益，減少工程造價咨詢中的盲目性，加強原則性、系統性、預見性和創造性。因此，基于業務流程再造項目管理理論，從工程造價咨詢公司自身出發，以項目管理的角度來進行全過程造價咨詢工作，并對相關支撐體系進行構建：組織結構、人員構成、信息系統、業務評價體系。

3、全過程造價咨詢業務流程型組織構建

當企業的業務范圍逐漸擴大時，企業的管理幅度和管理難度變得更大，這就要求發展面向流程的組織結構[3][4][5]。

3.1業務流程再造促進組織結構的變革

權力分配是組織結構設計的核心，其交點主要集中在集權和分權的層面上，現代企業發展的趨勢就是分權，形成扁平的組織結構。對工程造價咨詢公司來說，僅建立扁平型的組織結構，還不足以解決提高全過程造價咨詢業務的項目管理水平和效率，更需要建立一種以項目流程為中心的、扁平的組織結構——流程型的組織結構。該結構具有以下特征：

3.1.1業務流程決定組織結構

流程型組織結構是業務流程再造后建立起來的，每一個流程型組織結構必須適應流程再造的情況，適應流程再造程序，并且為它配備相應的“流程主管”，相對于造價咨詢項目組來說就是在項目部門內部設立若干名“流程主管”。每一名“流程主管”在部門內部確定明晰的績效目標，這個績效目標推動著組織任務的實施。

3.1.2建設項目業主需求驅動

業務流程決定著組織結構，而項目業主需求又決定著業務流程再造的實施，所以歸根結底，組織結構也是由建設項目業主需求驅動的。了解建設項目業主的期望并將它“消化”，是流程型組織結構的首要任務。

3.1.3建設項目業主需求驅動

業務流程決定著組織結構，而項目業主需求又決定著業務流程再造的實施，所以歸根結底，組織結構也是由建設項目業主需求驅動的。了解建設項目業主的期望并將它“消化”，是流程型組織結構的首要任務。

3.1.4形成業務流程工作團隊

在流程型的組織結構中，員工必須能夠圍繞業務流程而形成工作團隊。工作團隊管理包括從戰略設定到具體工作的執行等每一件事，它是一種典型對目標成果負責的組織形式。同時，針對不同的項目設定不同的組織團隊結構、人員構成，但是工作團隊存在的目的仍然是解決業務流程再造的需要。

3.1.5增加工作價值

業務流程再造的過程就是增加工作價值的過程，流程型組織結構通過削減不必要的工作任務、減少管理層次使組織結構得以簡化，通過組織結構人員之間的及時溝通，能夠使得工作團隊適應所有工作程序，達到工作目的。

3.1.6薪酬與績效掛鉤

業務流程組織評估系統主要是通過測定工作團隊在顧客滿意度和其他目標方面的績效來運行的，然后對員工的工作成績做出確切評價，進而確定員工的薪酬。

3.1.7提高員工職業素質和業務技能

流程型組織結構是一種全新的結構形式，需要員工在思維、技能和管理角色等方面進行根本性的改變，這需要相當多的時間和資源。而且如果工作團隊不能完全掌握相關技能，決策速度就會變慢。所以要想項目成功地運轉，需要對工作團隊的成員進行培訓，提高成員的業務技能和業務素質。

因此，流程型組織結構必須認識到全過程造價咨詢業務的市場狀況和建設項目業主的需求，而建設項目業主的需求和市場條件變化都比較迅速，傳統的組織結構不能夠適應這種變化，只有流程型組織結構不僅能適用于這種高度不明確的環境，聚焦于業主的導向目標，還能在管理好項目的同時，協調好流程。

3.2流程型組織結構變革步驟

3.2.1營造組織結構變革的環境

在業務流程再造之前應該營造有力促進變革的氛圍，促使公司員工適應這種工作氛圍，改變原有的態度和觀念，并消除那些支持這些態度或行為的因素。Sathe[6]指出，組織在營造變革的環境時可遵循以下步驟：

①明確組織結構變革對業務流程再造的影響程度；②獲得公司內部決策層和全體員工的支持；③制定組織機構變革計劃，并開展必要的人員培訓；④建立流程型組織團隊，并指定“流程主管”；⑤在公司樹立溝通遠景和目標，進一步明確組織流程再造的必要性和改進計劃。

在營造環境的過程中，與員工及時有效的溝通是極為必要的，它可以使員工消除變革的恐懼心理，減少變革的阻力。另外，在對組織結構進行流程再造的過程中，必須獲得公司高層的支持，上下都支持的情況下，更有利于組織結構的流程再造。

3.2.2從公司戰略出發制定組織再造流程體系

在建立流程型組織結構的過程中，可以根據公司的戰略目標所確定的主營業務確定組織的核心流程，并根據主營業務所具有的特點（如任務的規范化程度、可行性程度等），來決定業務流程導向性程度的大小，并相應制定業務流程團隊機制，然后通過資源分配的程度決定所應采取的流程團隊的具體類型。對于工程造價咨詢公司來說，全過程造價咨詢業務作為公司業務流程再造的核心，關系到組織戰略目標的實現。

3.2.3根據業務流程設置組織結構

以流程為中心的組織結構模式應該是以基本流程為中心，并圍繞基本流程來設置部門。在構思如何圍繞業務流程體系來構建具體的部門時，需要考慮流程中各種活動的有機聯系程度和可分解程度。

3.2.4建立人才信息庫和信息技術平臺來支撐核心業務部門[8]

基于流程的組織結構中核心業務的運行，都有賴于高效的人才信息庫和信息技術平臺。在工程造價咨詢公司中，從事全過程造價咨詢業務需要建立人才信息庫以及專業信息——造價信息平臺，以支持全過程造價咨詢業務。

4、全過程造價咨詢業務流程型團隊的構建

流程型團隊的構建應從三個方面入手：組織結構、人員配置、管理制度的構建。通過流程型組織結構中崗位職能與專業人員技能一一對應關系，建立流程型團隊的總體框架，并通過管理制度的構建，確保總體框架的執行。工程造價咨詢公司的流程型團隊的構建圖如下圖所示：

5、流程型項目管理制度構建

流程型項目管理制度的建立對流程型團隊的目標能否有效實現起著至關重要的作用。在流程型項目管理過程中若沒有各種制度的約束，各種專業人員就會缺乏約束和自我管理，所以，進行流程型項目管理制度的建設必不可少。建立起管理制度后，不僅可以約束和規范員工的行為，還可以將項目管理中不可避免的人與人的對立轉化為人與制度的對立，有利于逐漸形成有自己特色的流程型項目管理團隊。

5.1制度建設的原則

（1）滿足流程型團隊管理的需求[7]

管理制度的建立是為流程型項目團隊服務的，根據項目管理的特點建立管理制度。

（2）依托流程型組織結構

流程型項目管理制度應以組織結構為依托，針對項目管理人員的工作特點，進行分門別類的管理。

（3）制度的剛性與柔性并存

管理制度既能體現對人的高度的約束和規范，又能體現對人的信任和尊重，流程型團隊的成員樂于接受，有利于工作的開展。

（4）目標切實可行

管理制度的目的是保證造價咨詢目標的實現，所以設定的目標應該是切實可行的，管理制度的存在可使項目團隊成員的行為和工作效率產生飛躍。

（5）以適當的彈性為尺度

在制度管理設計時體現為適當的靈活性，可以提高項目管理的效率和解決問題的能力。

5.2制度建設的內容

5.2.1流程式的項目管理制度設計

要想使流程中的工作人員能夠真正圍繞流程工作，必須建立流程型管理制度。即由各個流程根據其既定的目標來制定各項管理制度，用以約束流程中工作人員的行為，使他們圍繞流程的目標形成向心力，以保證流程運作的高質、高效，并進一步提高項目管理水平。

5.2.2流程式的員工考核制度設計

如果各流程只是對員工制定管理制度，而不與員工的績效掛鉤，那么，這個制度將難以實現。所以，在制定制度的同時，流程還要負責對員工的工作績效進行考核，將流程的整體效益和員工個人效益聯系起來，這樣才能使員工自覺自愿地接受制度的管理。

5.2.3流程式的造價咨詢管理制度設計

造價咨詢管理制度的建立，服務于全過程造價咨詢業務過程的業務流程。該制度的建立，將業務準備、實施到結束全過程咨詢業務連接起來，有效貫穿于全過程。使得各個階段都有相關的制度進行制約，提高全過程造價咨詢業務的管理績效。

結語：

全過程造價咨詢的業務流程的變革，在于整個系統每個職能結構，無論是以項目為單位，還是組織部門的分支，都具有相適應的專業經驗和能力。從宏觀上看，整個流程在人員、項目信息、成果管理的連貫性，都有力地保證了全過程造價咨詢業務工作的有效開展。目前，工程造價咨詢公司正處于發展關鍵時刻，應適應經營環境的變化，從公司戰略調整層次的考慮，改變傳統工程造價咨詢業務，轉向全過程造價咨詢業務。

參考文獻：

[1] Valery Kanevsky， Thomas J.Housel.Value-Based Business Process Reengineering： An Objective Approach to Value Added，2001，6.

[2]汪洋.基于BPR和組織結構合理度評價的組織變革研究[D].重慶：重慶大學，2007.4.

[3]徐雪峰.企業業務流程管理能力及其評價方法研究[D].吉林：吉林大學，2007.8.

[4]艾成林.企業業務流程再造的風險評價與風險防范[D].武漢理工大學，2005：55.

[5]郭奕珂、趙偉佳.業務流程再造的風險管理[J].價值工程，2004.9：115-117.

[6] Sathe V. Institutional Versus Questionnaire Measures of Organization Structure[J].Academy of Management journal.1978.3：12-25.

[7]黃秀俠.業務流程再造的企業內部影響因素研究[D].重慶：重慶大學，2006.5.

[8]周仁強.工程造價指數的信息采集和編制研究[D].重慶：重慶大學，2005.11.

作者簡介：

袁松，性別：男，名族：漢，籍貫：湖南省岳陽縣，單位：湖南大為工程咨詢有限公司，職稱：高工，學歷：研究生。