5管工作法在醫院后勤服務社會化中的應用

馬云娟

[摘要] 介紹醫院在后勤服務社會化外包項目管理中運用5管工作法創新性開展工作的情況，通過以制度管人、以流程管事、以標準管質量、以滿意度管服務、以PDCA管問題，不斷建章立制，對各外包公司進行全過程、全方位的監督管理。在兩年多的實踐中不斷總結經驗、做好持續改進，切實提高了醫院后勤服務效能，使后勤服務做到了更主動、更高效、更安全、更節約。

[關鍵詞] 5管工作法；醫院后勤；社會化

[中圖分類號] R197.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）03（c）-0024-02

目前，醫院后勤服務的社會化仍處于探索階段，既未制訂統一的醫院后勤服務標準[1]，又沒有較成熟完善的監管體系，而且社會上外包公司的管理服務水平也都參差不齊。該院的后勤服務自2013年起均不同程度地實施了分類分項的社會化外包形式。醫院的特殊性決定了其對后勤服務的要求更高，如若管理不好，將很容易出現醫院內感染事件等，極大地影響醫院臨床醫療護理質量。為了更好地對醫院后勤服務社會化的外包公司進行管理，充分發揮其效能，該院于2015年6月成立了“臨管辦”。通過深入臨床一線的調研，與醫護患及社會化外包公司各級人員（包括項目經理、主管、工人等）的訪談、跟蹤現場工作。在3個月的時間里，臨管辦作出了調研分析報告，對存在問題進行了認真仔細的剖析，創新5管工作法并將其應用于醫院后勤服務社會化中，取得了良好的成效。

1 “5管工作法”實施前主要存在問題及原因分析

1.1 醫院對后勤服務社會化的外包公司管理制度缺失

該院的后勤服務社會化起步相對比較晚，臨管辦成立以前，這些公司分散由護理部、總務科等不同職能科室管理，而護理部、總務科這些科室專業技術工作都忙不過來，根本無暇顧及對這些公司的管理。存在醫院與外包公司合同約定事項不夠細化、有的甚至沒有合同，醫院對外包公司人員沒有規章制度用于監督考核，一旦出現問題將無法追責。

1.2 工作憑經驗，沒有工作流程作指導

工人日常工作主要靠的是“師帶徒”，通過口口相傳和跟著師傅邊干邊學才能帶出來，而且各個病區還都有差異。公司主管也反映這樣管理起來很麻煩，每個科室都有不同之處，他們也弄不清到底哪些該干哪些不該干。而護士長們又覺得現在不是有公司在管嗎，也都做了 “甩手掌柜”。臨管辦在跟蹤工人工作過程中發現有許多的工作遺漏或作業流程顛倒等問題：諸如保潔員一床一巾擦拭沒有天天做，不按照清潔區、半污染區、污染區的順序拖地。而這些都將直接關系到醫院院內感染的發生率，威脅到院內人員的健康安全。

1.3 工作好壞憑感覺，沒有質量標準做評價

調研中發現，有的護士長反映說該科的阿姨可好了，天天早上05：30就來了，一整天都忙個不停，真的很辛苦。但實地一查現場，發現許多質量問題，如：公共廁所有異味、盥洗室地面潮濕、微波爐不潔有油膩等。護士長聽了也很感慨：原來保潔也有這么高的質量標準。

1.4 干好干壞一個樣，臨床對后勤外包服務的不滿得不到適當表訴

調研中有護士長反映工人工作不主動，服務態度差，有時甚至和護士、患者家屬吵架，著裝也不整齊等，但常常苦于無處反映、無法考核、也就睜一眼閉一眼的過去了。

1.5 臨床對后勤服務的需求不斷增長，問題繁雜，許多得不到及時有效解決

調研中發現很多沒有專業技術含量的工作占據了護士很大一部分工作時間，如送領衣物被服、標本送檢、給患者沖泡開水等，他們非常希望能有人幫著分擔這些雜活。臨床對后勤服務的需求在不斷地增長。

2 5管工作法實施的具體舉措及成效

2.1 以制度管人

臨管辦成立之初，首先就是在充分調研的基礎上進行建章立制工作。對照《三級綜合醫院評審標準》，制訂了《臨管辦工作制度》《外包業務遴選、管理制度和辦法》《外包業務項目評估、審核制度和程序》等10余項制度。按規范、按流程引進優秀的有資質的公司為醫院提供后勤服務，細化與各外包公司的合同條款，并根據不同服務特點對其制訂相應的考核管理辦法，如《醫院物業服務外包考核管理辦法》《醫院陪護服務外包考核管理辦法》《醫院門診導醫服務外包考核管理辦法》等。在考核管理辦法中明確了考核管理小組，組長為分管院領導，組員為臨管辦負責人、各用工部門負責人、各科護士長，每個月定期及不定期地檢查打分。工作質量監管由外包公司主管每天巡視檢查、臨管辦隨機抽查結合每周檢查、院方各考核小組成員每月檢查，檢查結果每月由臨管辦匯總并落實反饋、整改和考核。特殊科室如供應室、手術室，由護士長將工人與護士統一排班，并根據科室工作特點實施彈性排班，最大限度地發揮人力作用。

2.2 以流程管事

臨管辦成立后，在與外包公司及用工部門充分溝通的基礎上，制訂了各崗位的工作職責及工作流程，如《病區工人工作職責及工作流程》《手術室工人工作職責及工作流程》《供應室工人工作職責及工作流程》《新生兒室工人工作職責及工作流程》《血透室工人工作職責及工作流程》《靜脈配置中心工人工作職責及工作流程》等共計30余項。制訂后全部打印并塑封好分發至各護士站及工人休息室，組織工人加強培訓、認真學習、遵照執行。從而避免了因臨時工的經常更換對工作不熟悉而致的工作質量下滑，同時也便于護士長、外包公司主管等對工人日常工作的指導和督查。這一舉措得到了臨床用工部門護士長、外包公司主管及工人的大力支持和贊賞。他們都表示這樣很好，工作職責分清了、工作流程理順了、干起活來順暢了，相互之間也沒有推脫埋怨了。

通過對工作流程的合理優化調整，工人主動承擔了一些原先由護士做的“低技術含量工作”，把時間還給了護士、把護士還給了患者，更有助于醫護人員集中精力進行醫療、護理、教學和科研，提高他們的工作績效。

2.3 以標準管質量

任何工作要想干好，只知道干什么、怎么干是遠遠不夠的，還要讓大家清楚地知道怎樣才算是把工作干好了，這就需要有相應的工作質量標準。為此，通過與醫院考核小組成員、醫院感染管理科、外包公司反復溝通協商，最終根據該院特點，針對后勤各種要素情況建立一系列標準，并把標準化理念貫徹落實到后勤保障工作的每一道程序，達到“獲得最佳秩序，取得最佳效益”目的[2]。制訂了《病區保潔工作質量標準》《門診保潔工作質量標準》《陪護服務工作質量標準》《門診客服工作質量標準》等10余項質量標準。要求各外包公司主管平時對照標準做好日常工作的自查、臨管辦每周檢查、醫院考核小組每月根據質量標準檢查打分，最終由臨管辦匯總，并根據考核管理辦法落實對外包公司的考核。

2.4 以滿意度管服務

為了更好地滿足臨床醫護患的需求，臨管辦根據各外包公司后勤服務社會化的特點，專門制訂了醫院物業服務滿意度調查表、陪護服務滿意度調查表、門診客服服務滿意度調查表。每季度到全院各用工部門開展實地調查，向醫生護士患者及家屬發放滿意度調查表，廣泛聽取他們的意見和建議。后勤服務社會化的滿意度調查平均得分從最初的78分上升到現在的95分以上，取得了良好的成效。

2.5 以PDCA管問題

PDCA是一個很好的質量管理工具，可用于持續改進工作質量。PDCA循環最重要的環節是發掘問題產生的根源，并依此著手，分析尋找解決問題的辦法，持續改進，從而實現管理質量的不斷提高[3]。

醫院非臨床服務工作涉及面廣、問題繁雜，需要多部門協作和協調的問題也很多。如何對重點問題進行重點管控。這時使用PDCA就是一個很好的管控方法。例如院感科要求落實病區“一床一巾”的問題，在與院感科聯合督查中發現，很多病區執行得都很不到位。原因有許多，主要是工人思想上不重視，覺得床欄看著很干凈、干嗎要天天擦；小毛巾配備數量不足，不夠“一床一巾”使用；小毛巾使用后消毒清洗晾曬不方便，而且晾曬在病區公共走廊經常丟失；病區護士長和物業主管日常工作忙、督查存在不到位等。針對這一需要重點改善的問題，該次使用了PDCA這一質量管理工具，持續跟蹤改進。通過加強對工人院感知識的培訓、教育，使他們轉變意識；要求公司配備足量的小毛巾；成立物業洗滌中心對“一床一巾”物品進行集中消毒清洗；加強日常督查考核等措施。經過一個多月的整改，“一床一巾”的落實率從70%提高到了96%，取得了很好的成效。

3 總結

醫院后勤是醫院核心業務的輔助和保障，必然要不斷滿足醫療服務能力提高、服務規模擴大、服務等級增長等帶來后勤服務需求增量，這就要求后勤管理要有較強成長能力、過硬的經營能力，不斷提高服務滿意度和服務水平[4]。該院的5管工作法通過從無到有、從缺到全、從有到好，使各項工作逐步規范，確保功夫下在要害，工作落在實處，重點體現成效[5]。在兩年多的實踐中，該院通過在后勤服務社會化外包項目管理中運用5管工作法，明顯減少了臨床醫護人員從事非專業技術性工作的時間，大大提高了醫護人員的工作效率；臨床醫護患對后勤服務工作的滿意度提升了26%；提高了后勤社會化人員的勞動效率，使他們在服務內容及工作量都增加的情況下，人員減少了4.6%，從而大大提升了醫院后勤社會化服務效能。

[參考文獻]

[1] 諸葛立榮.國內外醫院后勤管理對比評述[J].中國醫院建筑與裝備，2017，18（4）：41.

[2] 楊洛渝.運用新視角構建研究型醫院后勤服務理念[J].中華醫院管理雜志，2016（1）：70-73.

[3] 張為，毛向陽，王寶姣.PDCA循環在醫院后勤管理工作中的應用[J].江蘇衛生事業管理，2015，2（26）：133-144.

[4] 何偉清.淺議醫院后勤社會化管理之必然性和趨勢性[J].東方企業文化，2014（6）：46-47.

[5] 夏文明，呂耀欣，汪勇，等.等級醫院迎評的實踐與體會[J].江蘇衛生事業管理，2014，2（25）：28-29.

（收稿日期：2017-12-26）