基于SWOT分析的上海某三甲醫院經濟運行策略研究

多琦

[摘要] 采用SWOT分析方法對新形勢下上海市某公立醫院優化經濟運行工作的院內優勢和劣勢、院外的機會與威脅進行系統分析，并提出詳盡的開展優化經濟運行工作的發展策略和措施，為公立醫院更好地開展相關工作提供參考。

[關鍵詞] 經濟運行；SWOT分析；公立醫院

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2018）11（b）-0095-04

Research on Economic Operation Strategy of a Top Three Hospital in Shanghai Based on SWOT Analysis

DUO Qi

Shanghai Institute of Health Sciences， Shanghai Sixth People's Hospital， Shanghai， 201306 China

[Abstract] SWOT analysis method is used to systematically analyze the advantages and disadvantages of the optimization of economic operation in a public hospital in Shanghai under the new situation， and the opportunities and threats outside the hospital， and propose detailed development strategies and measures to optimize economic operation and provide reference for public hospitals to better carry out related work.

[Key words] Economic operation； SWOT analysis； Public hospital

隨著醫療改革的不斷深入推進，公立醫院運行機制發生了巨大變化，在管理及運行上出現了新的深層次的問題，迫切需要對公立醫院的經濟效益進行深入研究和評價，以保障其平穩發展[1]。了解公立醫院的經濟運行狀況是解決如何對公立醫院進行優化的前提[2]。上海某三甲醫院作為上海市公立醫院改革“5+3+1”項目試點單位之一，核定床位600張，設42個專業業務科室，是2012年建成的一所集醫、教、研于一體的三級甲等綜合性醫院。從2012年建院之初，醫院率先開始取消藥品加成，2012—2016年虧損逐年加大，而醫藥配套政策和補償機制不可能一步到位，醫院的發展經歷最艱難的起步階段。醫院認識到必須主動作為、調整收入結構，實現增收節支，才能改善醫院經濟狀況，增強醫院實力，實現可持續發展。2016年中旬醫院提出加強運營管理，在2017年政府批復預算的基礎上實現“減虧1 000萬”的目標。該文將分析該醫院的經濟運行情況，嘗試以SWOT模型探討其的優勢和劣勢，及其面臨的機會和威脅，同時，提出了超額完成目標的詳細策略和改進措施，為其他公立醫院優化經濟運行，探索現代精細化管理模式提供借鑒和參考依據。

1 SWOT模型

“SWOT分析法”最早于1965年由Learned等人提出，并在20世紀80年代初，由美國威力里克教授在管理學中進一步應用和完善[3]。所謂“SWOT分析”即態勢分析，是指將與研究對象相關的內部優勢

（Strengths，S）、劣勢（Weaknesses，W）、機會（Opportunities，O）和威脅（Threats，T）通過調查列舉出來。

并按照矩陣形式排列，然后動用系統分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的帶有決策性的結論。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分SW，用來分析組織的內部條件；第二部分OT，用來分析外部條件。SWOT分析法是現代管理中制定戰略計劃的一種經典方法，常被用于企業戰略制定、競爭對手分析，并用來確定組織的生存和發展戰略。

在西方，早在20世紀90年代初期，SWOT分析方法就開始被用于衛生組織與衛生系統的相關分析中[4]，而直至21世紀初，這一方法才在我國的衛生領域研究中得到初步的應用[5]。在應用SWOT分析方法進行實際分析時，要注意對醫院內部的優劣勢和外部環境的機會威脅進行綜合分析，尤其需要將這些因素與競爭對手加以比較，確立戰略目標，將自身的優勢和劣勢與外界環境中的機會和威脅相匹配，利用環境和機遇，避免或解決可能遇到的威脅[6]。在現代醫院管理中，通過SWOT分析，對一個醫院的綜合情況進行客觀公正的評價，有利于醫院管理者做出正確的決策和規劃。

該研究運用SWOT管理理論，通過文獻檢索、資料查閱、專家訪談等方法，構建了一個“經濟運行SWOT模型”，見表1。

表1 上海某三甲醫院SWOT矩陣

1.1 優勢

1.1.1 政策優勢 根據《上海市人民政府辦公廳關于轉發市衛生局等六部門制定的《本市4家郊區新建三級醫院公立醫院改革試點實施方案》的通知》（滬府辦[2012]97號）中明確提出要將該院建成具有較高臨床水平的三級甲等綜合醫院，同時要求該院作為改革試點單位，為今后全市面上進一步深化公立醫院改革提供經驗。因此，該醫院屬于第一批醫改探索醫院，承擔了相應醫改的任務，同時也享受了市發展改革委員會、市衛生局、市財政局、市編制局等各部門給予的優惠政策。

1.1.2 后勁優勢 醫院于2012年成立，和上海很多老牌三甲醫院相比，起步較晚，因此也使得醫院在發展時具有巨大的后發優勢和發展潛力。尤其醫院是醫改試點單位，在推進醫院經濟運行的進程中，可以廣泛借鑒國內外的成功經驗，吸取失敗教訓，降低“試錯”成本，選擇適宜的發展道路，“優、快、好、省、多”地推進優化醫院經濟運行的工作。

1.1.3 形成了傳承創新的文化優勢 醫院依托于母體醫院（上海市第六人民醫院）百年文化底蘊，繼承了母體醫院的學科優勢，形成了仁愛敬業、傳承創新的文化理念，培育了一支具有不畏艱辛、開拓進取、樂觀積極的醫務人員隊伍。

1.1.4 現代化科學的管理理念 醫院的現代化科學管理突出表現在醫院行政管理成本較低，管理人員占比不高于5%，很多行政職能科室都是一人身兼數職，醫院行政管理人員中約1/4的人員具有博士學位，超過80%的人員具有碩士及以上的學位。管理人員年輕化，管理團隊整體效率比較高。另外，管理架構扁平化，層級少，溝通響應時間短，反饋及時，調整靈活。

1.1.5 就醫環境優美 醫院坐落在上海市最東南端，緊鄰美麗的滴水湖畔，周邊景色優美，設施齊全，院內交通順暢，環境綠化優良。

1.2 劣勢

1.2.1 地理位置不佳，人口導入不足，交通不便利 醫院遠離市區，距離上海市中心超過80 km，周邊三面環海，一面與市區相連，所在的臨港新城主城區常駐人口不足5萬，還包括了周邊幾所大學的學生，人口導入嚴重不足。醫院距離最近的地鐵16號線滴水湖站還有4 km的距離。缺少直接到達周邊城鎮的公交車，最近的東四鎮患者常常要轉三四部公交車才能達到醫院。而且由于公交車班次比較少，患者路上要花費一兩個小時的時間。以上的劣勢是導致業務量不足的首要原因。

1.2.2 尚未形成醫療品牌 醫院聲譽未拓展開，尚未形成品牌優勢。由于醫院新建不久，并且地處上海最東南角，屬于遠郊，導致除附近居民外，其他市區患者，以及外地患者對其認知度不高，醫院的整體優勢還未充分發揮，潛在市場有待開發和挖掘。

1.2.3 運行成本高 ①醫院的科室建制成本高。由于政府最初建院的定位就是一所三級甲等的綜合性醫院，所以即使運營前期患者較少，業務量嚴重不足的情況下，醫院仍保證了較完整的42個臨床醫技科室的建制，醫護人員的招聘要求和福利待遇不低于市區同等醫院的水平，因此醫務人力成本投入產出比效率不高。②醫院的運行成本和維護成本較高。醫院位于上海最東南角，毗鄰東海，常年空氣濕度和鹽分較高，對醫院建筑和醫療設備設施腐蝕較大，增加了醫院的維護成本。③醫院所在地為填海的人造陸地，地下情況復雜，多流沙，經常有排水排污管道移位，地下室滲水等情況，也加大了醫院運行成本。

1.2.4 藥品零加價 根據2010年《關于公立醫院改革試點的指導意見》、《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》（中發〔2009〕6號）和國務院《醫藥衛生體制改革近期重點實施方案（2009-2011年）》（國發〔2009〕12號）的文件精神，醫院率先探索改革“以藥養醫”機制，切斷醫院收入與藥品收入之間的經濟聯系。因此，2012年醫院作為上海首批試點單位率先試行藥品零加價，并探索藥品供應的社會化和專業化管理，這對醫院的收入產生了巨大的影響。

1.3 機遇

1.3.1 政府對醫院的投入政策 對醫院的財政補助，由上海市財政根據申康醫院發展中心編報的年度預算予以審核安排。其中，浦東新區財政還會按照規定承擔部分財政補助。另外上海市、浦東新區和南匯新城鎮政府都對醫院給予了一些醫療和科研的投入政策。

1.3.2 上海健康醫學院直屬附屬醫院 醫院雖然2012年才成立，但2015年就正式成為上海健康醫學院直屬附屬醫院，因此在醫學科研、臨床教學、繼續教育方面都有高校作為依托，后勁十足。

1.3.3 醫療聯合體及分級診療 通常的“醫療聯合體”是由一所三級醫院聯合區域范圍內的二級醫院和社區衛生機構，組成的“1+1+1”的形式[7]。但由于醫院的地理位置比較特殊，周邊30 km內只有自己一家三甲醫院和社區衛生機構，中間并無二級醫院，因此醫院根據實際情況制定了獨特的“1+1+1”聯合模式，并得到了上級單位的支持。該模式使得當地百姓不用跋涉三十多公里轉診到二級醫院，享受由社區醫院直接轉入具有優勢醫療資源的三甲醫院。

1.4 威脅

1.4.1 科技飛躍形式逼人 現代科技的進步給醫療服務帶來翻天覆地的變化，醫療服務的發展必須依靠現代科學技術應用的推動。尤其是先進醫療設備和儀器的普及以及醫療機器人的應用，對醫生的綜合素質要求更高，如果不能緊跟技術進步的腳步，勢必會被競爭對手淘汰[7]。醫院遠離市區，日常與市區大醫院間的技術交流不便，因此對醫院醫務人員自身的技術提高提出了更高要求。

1.4.2 轉型期的醫患矛盾 近幾年，我國正處于社會轉型期，“職業醫鬧、暴力索賠”事件層出不窮。如何將醫患矛盾降到最低，如何減少醫療糾紛，如何保持醫院良好的平穩的發展態勢，減少不必要的醫療賠付，是醫院面臨的巨大考驗[7]。

1.4.3 激烈競爭趨勢增強 與醫院相隔最近的浦東醫院從前是南匯區的區域醫療中心，周邊上海市第七人民醫院升級為三級中西醫結合醫院，浦東新區周浦醫院搬遷新院并升級為二級甲等綜合醫院，浦東新區公利醫院獲批第二軍一大附屬醫院，上海市浦東醫院獲批復旦大學附屬醫院，上海國際醫學中心落戶周浦等，同時，第二軍醫大附屬長海醫院東院計劃遷建浦東祝橋，龍華醫院東院也計劃落戶航頭。隨著醫改逐漸深入，社會辦醫、合作辦醫等多種形式的醫療單位進入浦東新區，導致醫院間競爭日趨激烈[8]。

2 發展戰略和主要舉措

通過SWOT分析，發現該醫院有自身獨特的優勢和劣勢，同時也面臨著外部的機會和挑戰。因此，醫院的決策者們充分認識內外環境，對內采取揚長避短的策略，對外把握機會，規避威脅。結合醫院的發展實際。采取了優勢-機會（SO）和劣勢-威脅（WT）相結合的發展戰略。具體方法如下。

2.1 優勢和機會（SO）戰略和措施

運用醫院現代科學的管理理念，節能降耗，提升效率，優化資源結構，嚴格水電、辦公用品等支出，提升各科室成本控制的意識與能力，優化醫院經濟運行。

2.1.1 加強低值易耗品、辦公及印刷費的控制 為加強對低值易耗品、辦公及印刷費管理，行政職能部門制定了“節支減耗八項措施”，明確提出“辦公用品消耗減少20%，公務接待費用減少10%，減少用電消耗，減少空調耗能，減少公務用車支出，減少會務支出，減少復印機紙張消耗，減少電梯能耗”的要求。在人員及工作量同比上升的基礎上，2017年低值易耗品、辦公及印刷費等支出比去年同期降低46.7%。

2.1.2 加強能源費用管理，開展節能降耗 開展節能降耗活動，加強對水、電、燃氣等能源費用的管理，后勤管理部門通過談判、節約、結構調整、技術改進等方式來降低后勤服務支出。包括2017年共節約交通費12.5萬元；通過談判，一年節約垃圾清運費18.53萬元；發揮和增強工程部的作用，開展自修，合并維保商，加強控制零星設備維修價格，減少額外維修請人的費用等措施，合計節約維修費用26.6萬元。2017年在人員及工作量同比上升的基礎上，后勤成本比去年同期降低13.8%。

2.1.3 加強績效管理，優化人力資源結構 嚴格控制人員編制。2017年原預算招聘人數61人，后調整為42人，減少31%，提升了人員效率，控制了人力成本及工資總額。

2.1.4 持續強化醫學裝備管理 通過積極進行預防性保養，對計量設備計量檢定；加強對常用設備及故障及重點設備的保養和維護；合理選擇專業設備供應商維修、購買第三方維修服務及常規設備自修模式，2017年核算的維修費用比原先模式節約46萬余元。

2.1.5 建設節能減支的醫院文化 行政黨支部發起“踐行節支減耗，建設美麗東院”倡議書，號召黨員發揮先鋒模范帶頭作用，從自身做起，從身邊的小事做起。院工會組織開展“開源節流、增收節支”為主題的“金點子”評選活動，共有涉及醫院后勤、管理等金點子8項，其中4項金點子經院黨政聯席會研究決定實施，助力醫院優化經濟運行。科教處啟動院級課題申報，聚焦醫院經濟管理相關課題。財務處組織“綜合運行管理提升沙龍”，對優化經濟運行的舉措和成效進行交流總結。人事處開展持續完善職工教育模式，開展全員培訓工作，針對全體員工的職業素養提升設置6門課程，其中包括成本管理、精細化管理2門課程，為節能降耗打好基礎。

2.2 劣勢和威脅（WT）戰略和措施

醫院集中力量補短板，積極應對外部挑戰，不斷向競爭對手學習，逐步縮短與市區同級醫院的差距。

2.2.1 提升業務量、擴大知名度 ①醫院積極對外宣教，擴大影響力。增開院內健康大講堂和母體醫院專家及外院專家授課共49次，受益群眾2 300余人次；積極開展各種形式義診咨詢活動，每月至少開展1次義診咨詢，全年共19次，受益群眾2 000余人次；新增科室與社區醫生微信交互平臺4個，暢通信息交流。

②加強門急診管理，縮短候診及預約時間。通過調整人員排班、增加自助機使用時間和彈性安排導醫等舉措，顯著減少患者排隊等候時間；基本保證病房患者大型檢查MRI、增強CT、心超、血管超聲隔日完成，盡量縮短門診患者預約等候時間。

③增加臨床服務科室、診室，深入推進以患者為中心的疑難疾病MDT聯合門診建設。增加專家門診7個，整合門診1個，門診增加3間診室，兒科增加1間診室，皮膚科周六全天開診，急診醫學科增加應急抽血窗口，新增痛風聯合門診，聯合門診累計已達11個。2017年專家門診診量較去年增長62.99%。

④大力開展日間醫療，2017年共收治日間患者1285次，同比增長21.80%，日間手術量增加46.25%。

業務量方面，2017年門急診總量達到59.9萬人次，同比增加26.9%，出院人次達到1.8萬人次，同比增加14.7%，手術人次達到9 212人次，同比增加17.6%。

2.2.2 醫院持續努力促進公共交通改善 醫院通過與浦東新區南匯公交公司黨建共建、浦東新區人代會提案等多方面的共同努力，并在相關部門的大力支持下，2017年新增3條線路在醫院附近設置站點，公共交通得到改善，方便患者來院就醫。

2.2.3 探索床位統一調配機制 醫院經充分調研后制定了《醫院床位統一管理辦法（試行）》，自2017年5月1日起實施全院床位統一調配管理，床位使用效率有了極大的提高，在比去年多開設50張床位的情況下，平均使用率從86%提高到97%，床位使用率提升增加凈收入約260萬元，同時縮短了患者入院等待時間，有效提高了患者滿意度。

2.2.4 優化醫療收入結構，探索合理醫療價格機制 2017年對醫院運行所需成本和醫務勞動價值等問題進行重新評估，以此建立科學合理的定價機制。并通過合理調整醫院診療結構，優化其收入結構，才能使醫院通過提供優質服務獲得合理補償，提升醫院的整體運營能力[9]。

①增加手術量，2017年全年手術9 212人次，同比增加17.56%，同時不斷提升三、四級手術的數量及比例，2017年度住院手術7 219人次，其中三、四級手術占比64.7%，比去年同期占比提升0.3%。

②大力開展新技術、新項目，2017年度新技術、新項目共14項。

③2017年，醫院響應國務院關于深化醫藥衛生體制改革意見的精神，不斷優化收入結構，降低藥品和耗材占比，提升其他醫療勞務性收入占比和金額，見表2。

2.2.5 提升醫療質量，減少醫療糾紛發生 ①完善質控網絡體系建設，形成了個人（質控員）、科室（質控小組）及醫院（醫療質量管理委員會）三級管控體系，加強門診住院醫療質量管理，強化門急診處方、病史監管、病案質量常態長效管理，完善監管考核機制。

②積極開展醫療風險防范等法制案例教育培訓，增強醫務人員依法執業意識；聯合司法所開展患者參與醫療安全主題宣傳活動；對重大手術進行術前行政談話，充分關注來訪投訴，做到提前介入、主動干預，2017年開展疑難手術病例行政談話154例次，醫療不良事件提前干預13例次，深入重點科室針對性醫療安全培訓3次。

2017年發生醫患糾紛事件較2016年下降12.5%，無醫療事故發生，醫療賠償額顯著下降。

3 結果

通過SWOT分析，醫院提出并落實應對策略和改進措施后，在醫療業務提升和成本管控方面取得了顯著成效，2017年醫院收支結余比預算減虧2 284萬元，遠遠超出了年初制定的比預算減虧1 000萬的目標。

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（收稿日期：2018-08-16）