如何提升網點價值創造力

李紫荊

一、網點型支行價值創造能力與經濟增加值（EVA）

（一）以經濟增加值（EVA）衡量價值創造能力

經濟增加值（EVA），又名經濟利潤，是當年實現的營業利潤扣除企業所得稅、貸款減值準備和經濟資本成本。它考慮了全部資本成本，能夠真實反映網點的經營業績和價值創造能力。銀行為實現價值最大化的經營目標，必須以價值創造為取向標準，實行價值管理。經濟增加值作為一種有效的工具，能夠幫助銀行實現復雜的價值管理計劃。因此，在實踐中，往往通過創造經濟增加值，提升價值創造能力。

（二）網點型支行經濟增加值創造及影響因素

實施網點綜合化建設以來，網點型支行的業務范圍逐步增加、功能日趨豐富，在公私聯動營銷能力增強的同時，客戶體驗也顯著改善。但就目前網點型支行現狀而言，經營的重點仍然是個人業務。

綜合來看，現階段影響網點型支行經濟增加值的主要因素，一是個人存款付息率，二是個人業務中收，三是經營費用的成本管控。

二、網點型支行價值創造能力提升面臨的問題

（一）傳統價值創造的重點業務面臨嚴峻挑戰

一是個人存款多渠道流失嚴重。市場資金面持續緊張，同業競爭日益激烈；第三方支付平臺涌現，改變了客戶的支付習慣；客戶多元化資產配置需求發生變化，出現資產管理脫媒等現象，對個人存款吸收帶來了重大影響。

二是個人中收增長喪失傳統優勢。央行明確要求行內異地交易免費、刷卡費率下調、個人唯一賬戶費用減免，造成個人借記卡及結算手續費收入被大幅削減。保險和基金銷售本是個人中收的兩大支柱，今年銷售卻遇瓶頸——保監會加強人身保險監管等政策實施，對中短期保險產品實行限額管理，倒逼保險業務轉型。另外，股票市場低迷、A股市場賺錢效應不佳，使得新基金營銷遭遇寒流，認購規模大幅減少。以上這些情況，給個人中收創收帶來了前所未有的壓力。

（二）業務范圍單一致使價值創造增長點不足

一是對公低成本存款較少，降低存款付息率缺乏有效途徑。網點型支行面臨存款付息率偏高的問題，而個人存款在網點占絕對比重，吸收低成本個人存款以降低個人存款付息率的這種方式短期不易速見成效。對公存款成本較低，但存量也比較少。

二是貸款業務范圍狹窄，基本沒有存貸款利差收入。存貸利差是銀行最基本的盈利模式，是網點實現價值創造和衡量盈利能力的重要指標。網點型支行貸款業務狹窄，貸款業務或很少或空白，基本沒有貸款利差收入，而僅依靠上存資金所帶來的利差很少。

三、提升網點型支行價值創造力的建議

（一）抓網點“三個平臺”建設，真正實現客戶營銷服務體驗模式轉型

移動金融快速發展及業務離柜率不斷上升，對銀行提出了迫切要求。依托于網點分布優勢，要提高獲客活客綜合服務能力，還應把網點建設成“產品展示與銷售平臺、客戶體驗與互動平臺、客戶交流與咨詢平臺”，以提升客戶的營銷服務體驗。

智慧柜員機批量布放后，柜面人員得以壓縮，釋放人力并補充至大堂經理和客戶經理崗位。客戶進入營業大廳，體驗到智能現代化服務，等候時間縮短、業務效率提高，客戶滿意度有效提升。員工也得以釋放出更多時間精力，與客戶進行面對面交流營銷，但與“三個平臺”建設目標仍有一定差距。

產品展示——大廳通過優化布置，把優勢產品業務精準直觀形象地展示給客戶，形成良好的視覺營銷體驗。如果能在統一規劃的同時，兼顧網點特色，上級部門給予具體設計指導，將會取得更好效果。

服務體驗——服務體驗不只是“快”字當頭，在盡量短的時間為客戶辦理業務，還應擴展到客戶對具體問題處理結果和方式的滿意度，對自身金融需求得到解答專業性的認可度，以及對環境文化氛圍等的綜合感知度。

客戶交流——STM釋放出人力，員工有了與客戶對面交流的時間和機會。但是，員工在專業能力素質方面能否有效承接仍需關注。加強員工專業素質的提升，以快速甄別哪些是可以跟進的客戶，哪些切入點能讓客戶感興趣，哪種技巧有助于溝通的順利推進，最終實現客戶把控和產品營銷，還需要繼續提升。

（二）抓重點產品營銷，精準定位高經濟增加值業務

一是個人存款方面。區別于傳統的單純追求存款規模增加，還需關注存款付息率高低，降低存款付息成本。否則，存款規模越大，付息率過高帶來較高的成本，也會大大降低存款所創造的經濟增加值。存款吸收在注重規模的同時，還應關注付息率的高低，盡力降低存款成本支出。增加相對低成本的資金，是網點存款業務發展的著力點。

二是個人中收方面。網點型支行的個人中收主要來自于“兩金一險”銷售和信用卡分期業務。

保險業務方面。保險營銷需及時作出調整：第一，保險銷售產品轉型和理念轉變。隨著監管政策的引導、客戶保險需求的增強，銀行保險業務從短期儲蓄型向長期儲蓄和保障類產品轉變，回歸保險保障的本源屬性；第二，開展沙龍活動創新營銷模式。轉型產品形態復雜、講解難度大、溝通時間長，傳統的網點營銷方式已無法全面支持轉型產品的銷售。舉辦網點沙龍，可以彌補網點日常銷售能力的不足，推動轉型產品的銷售。

（三）大力發展消費金融業務，搶占價值創造制高點

一是借助POS商戶拓展，搭建消費場景促商戶分期。當前搭建的消費場景，主要側重低頻大額剛需的裝修、購車、數碼家電等。并且，這類場景的合作搭建，基本上已有規模性支行穩定開展。但是，對于消費升級的教育、旅游、游戲文化等非剛需場景，以及高頻小額的剛需場景，還有不小的發展空間。

二是借力金融科技產品創新，抓客群精準營銷。借助大數據、云計算及移動支付等金融科技手段，面向我行存量優質客戶開發的“分期通”、“快貸”產品，申辦手續簡單便捷、純信無抵押擔保、支用還款方便、利率成本低等優勢，滿足了相當一部分客戶的消費金融需求。主要面向我行的房貸、代工及優質資產客戶，目標客群明確。可借助這兩款優勢產品，對客戶實施精準營銷，提高分期通和“快貸”的支用規模，以提升對網點價值創造的貢獻。

三是定位年輕消費主力客群，促一般分期營銷。隨著互聯網及移動互聯網的發展，80、90及95后成為消費主力，這部分客群消費金融需求高、接受度廣，可以作為信用卡賬單分期和現金分期的重點客群。

（四）深化綜合化轉型，發掘新的價值創造增長點

一是強化公私聯動。充分發掘個人高端客戶背后的對公業務資源，以個人促對公。借助對公業務營銷，發掘企業主的個人需求，增加其在我行的個人資產和貢獻，將其發展為我行的財私高端客戶，以對公促個人。大力發展企業代工業務，在為企業提供結算、貸款等業務時，爭取為員工代發工資的機會，進而實現銀行卡、電子銀行、“快貸”等個人產品的批量化營銷。

二是拓展標準化資產業務。網點型支行由于人員較少，一般無法直接辦理對公貸款業務，只能以推薦為主。建議在網點綜合化建設達到一定規模以后，為網點型支行量身定做標準化的小企業資產業務，在風險可控的基礎上提升網點型支行的價值創造能力。

（五）強化考核與成本管控，切實提高個人和團隊的價值創造力

一是加強團隊建設和績效考核。通過優化勞動組合實現崗位優劣互補，引入適度競爭，以取得1+1?2的團隊效果，提升團隊價值創造能力；建立以價值創造為導向的績效考核方式，科學合理分配績效，實現制度制約和激勵引導同步。

二是強化費用支出與成本管控。提升經濟增加值創造，不僅要開源，還要最大程度節流，控制費用支出。對于網點型支行，主要是減少業務管理費支出，包括專項管理費用、控制類費用及定額管理費用。具體可落實的，包括減少專項管理費中的招待費、控制類費用中的水電物業管理費、定額管理費中的耗材費。通過強化費用管理，培養全員的勤儉節約意識，養成良好的行為習慣。（作者單位為中國海洋大學管理學院）