海爾集團管理會計的創新案例研究

劉翀顯

摘 要：本文研究了海爾公司在管理模式、組織結構與管理會計上的創新。海爾創造的獨特的“人單合一”管理模式，連接員工價值和市場需求，實現倒三角的組織結構，同時推動了集團內部管理會計上的創新，實現了新“三表”、“三預”、“三贏”體系，成功實現了由傳統工業向智能制造轉變。

關鍵詞：海爾集團；人單合一；管理會計

文章編號：1004-7026（2018）05-0107-01 中國圖書分類號：F234.3 文獻標志碼：A

近年來，在互聯網大背景的推動下，企業、市場、用戶三者之間的關系也開始重構，由企業主導市場轉向用戶主導市場，企業更需要滿足用戶的個性化需求。作為全球大型家電第一品牌的海爾集團實現了邁向智能制造的完美轉型，這得益于海爾基于人單合一模式對管理會計的創新。

1 互聯網下的“人單合一”模式

“人單合一”的管理模式是由海爾集團的CEO張瑞敏先生首次提出的全球化發展戰略。所謂人單合一，人指的是員工，“單”是用戶資源，具體指用戶的需求、價值等，人單合一即把員工與其創造的價值、用戶的資源和需求相結合。

為了將人單合一推行實施，海爾創造性地提出“倒三角”組織架構。這種結構以自主經營體為單元，將員工放置一線直接面對用戶，而管理者則由指揮者的角色轉變為資源提供者。而集團內部的每個自主經營體按“倒三角”架構組織，劃分為三級。“倒三角”三級分別是一線經營體、平臺經營體和戰略經營體。一線經營體是一線的員工，他們直接面對市場客戶，平臺經營體則負責提供資源和專業的服務支持，戰略經營體則為領導者。

2 管理會計上的創新

如果說“人單合一”的模式是管理上的創新，那么財務上的創新就是推動這種模式創新的源動力。但這就需要建設能夠衡量個體價值的財務組織。

2.1 財務組織的新分類

第一類是融入財務，集團原本是一個封閉的大組織，如今轉變成為由無數創業小微構成的單元，將財務人員融入每一個小微。通過事前算贏和小微共贏共享共擔風險，對投入的資本與其增值負責。

第二類是生態財務，通過財務平臺將各種財務功能與資源整合。其中財務功能包括預算、融資、稅務等，財務平臺包括內部銀行、金融、內控、新業務發展、財務發展戰略導向等。

第三類共享財務，即體現為共享財務中心。由此統一集團中每個法人對自己的收入、費用有自己的定義，統一商業語言。

2.2 報表的顛覆

一般企業都有三張報表，資產負債表、現金流量表、損益表。而海爾集團構建了新“三表”，包括戰略損益表、日清表、人單酬表。而“戰略損益表”為“三表”體系的核心，它系統地分為四個象限，四個象限形成了完美的邏輯閉環。一是用戶資源。主要從戰略定位著手，明確了戰略目標從而確定實施路徑，并且尋找資源支持；二是人力資源，明確目標后就需要團隊來落實，自主經營體也從而發揮了作用；三是161預算，改變了以前按職能劃分部門的傳統方式，這是一個可以日清到每一天的預算，實現零庫存、零簽字、零冗員，大大提高效率降低風險。第四象限是閉環優化，其核心是客戶與員工分享價值。將傳統的按級別定薪的模式解放，轉變為基于市場績效的激勵和價值分享。第二張表是日清表。海爾的日清表，為了保證每天的工作落實，制定日清表制定每日目標，并預先采取措施解決問題，保證了每天的工作效率。第三張表就是人單酬表，人單酬表的重點就“單”，這是由市場競爭力決定的，即將個人與經營直接綁定，經營成果直接反映到個人身上，生產價值直接和薪酬系在一起。

結束語

海爾集團在管理會計上的創新，為海爾的企業經營和效益帶來巨大的變化。通過對財務模式、財務流程、自主經營體、財務機制的創新，不僅將員工與用戶結合，實現了有效激勵，同時更實現價值的共享共贏，使得共創共贏也成為企業未來的發展方向。只有通過管理模式的探索，才能不斷為海爾集團的轉型、擴張提供源動力與保證。

參考文獻：

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