企業生產系統管理的績效指標研究

石磊

摘 要：伴隨著經濟發展，企業要想在市場中占據主動，不僅要開拓市場，也要從內部控制結構出發，落實更加系統化的生產管理體系，維護核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中占據主動。本文對企業生產系統管理運行績效指標的必要性進行了簡要分析，并對具體的措施展開了討論，以供參考。

關鍵詞：企業生產系統；管理；績效指標

文章編號：1004-7026（2018）03-0094-02 中國圖書分類號：F273.1 文獻標志碼：A

在企業運維機制中，要結合管理體系和實際經濟需求，建構完整的發展運營標準，按照規范化發展體系約束自身經濟行為，一定程度上提高自身的市場價值，從而有效順應市場經濟競爭環境的發展趨勢，促進企業的和諧化發展。

1 企業生產系統管理運行績效指標的必要性

企業的各個職能部門要保證生產管理系統和常規化發展目標與企業同步，就要從內部管理結構和框架體系完整程度出發，整合協調機制的同時，營造良好的發展氛圍。但是，在實際發展進程中，職能機構的運維體系和企業總體目標之間往往存在差異，盡管在生產計劃周期開始時，生產結構還能保持穩定的狀態，但是，在生產計劃周期臨近尾聲時，一部分職能部門就會出現滿足計劃需求或者是訂單項目而對秩序予以破壞的情況，這就導致整體生產流程受到制約，較為常見的手法就是加班、改變機器設置、改變交貨目標等，而且一旦出現變動，就會對整體生產系統管理結構造成影響，形成周而復始的惡性循環。

究其原因，主要是由于生產初期和生產末期企業運維的績效評價結構并不一致。在生產系統運維體系的運行初期，會將工人的勞動生產率以及機械的利用率等參數作為單個資源進行標準維護和系統化升級。在維護其實際價值時，也是利用批量生產對單個資源整合項目予以分析[1]。但是，需要注意的是，在這個體系內，資源依舊保持獨立，出現資源短缺的問題也較為常見，甚至會對生產結構和整個產品運維系統形成制約。而在生產系統運維體系進入末期，生產率標準會被企業借助效益指標予以代替，一部分企業為了滿足最終的交貨要求，就會在減少產品批量的基礎上，改變生產優先級結構，基本的生產計劃被打破，工作體系和運維機制也會隨之出現偏差，具體工作模型不能發揮其實際價值和管理結構，使得產業生產率標準和實際企業總體指標存在差異性。基于此，運維有效的績效指標十分關鍵，能有效對生產結構的調整以及項目分析模型展開多元化分析，促進管理體系和周期波動的完整性。

2 企業生產系統管理運行績效指標的方法

對于企業而言，生產部門是關鍵性組成部分，因此，生產部門的管理目標要和企業一致，并且其目標的建立要基于企業發展需求，確保企業能從中獲取最大的經濟效益和環保效益，維護企業的可持續發展目標。企業不同部門各司其職，無論是生產部門、銷售部門還是設計部門、質檢部門等，都要將管理機制和管控目標結合在一起。然而，不同部門之間會存在目標偏差。例如，某制造企業，財務部門會將發展目標設定為成本管理的最低化，一定程度上縮減成本和支出。但是，銷售部門的目標是產品的多樣化以及市場份額等具體參數，要想統一就要將各個部門的目標作為次要目標，將企業整體目標結構作為核心主要目標，以保證企業能實現經濟利益的目標[2]。

2.1 生產經濟核算指標

結合生產系統決策的經濟準則，建立相應的指標體系，從而保證整體利益獲取效果的實效性。

第一，要確定企業效益指標，結合財務指標衡量體系建立的相關參數體系結構。主要組成元素就是企業實際經濟利潤、企業資金利用率以及企業現金流量參數等。為了有效提升企業效益指標的實際經濟價值，就要對三個指標予以系統化分析，確保指標應用的完整性。其中，利潤是絕對性指標，資金利用率則是相對性指標，現金流量是判定企業目前實際經濟水平和發展動力的根本性標準。在對相關參數指標進行判定和分析的同時，要整合三者協調統一的關系，有效建構完整且具有實效性的統籌性監督管理措施，確保應用結構和完整性更加有效，從而直接優化生產決策，保證企業能按照標準化發展進程有序開展相關經濟活動，實現可持續發展目標，真正提高生產系統管理績效指標的綜合水平。

第二，要確定生產經濟核算指標。為了有效開展相應的核算工作，要對基礎性活動予以判定和處理，不僅要對制成品銷售項目、原材料采購項目、零配件采購項目予以關注，也要對原材料轉化為商業化成品的加工過程給予重視，從而利用產出、庫存以及運行費用三個指標對具體問題進行具體約束。1）產出。指的是在固定時間內銷售處成品和原材料成本資金的差額，也被稱為銷售成品后的基本收益，要結合實際情況進行分析和系統化調整。2）庫存，主要是指企業為例銷售目標而進行生產，且原材料出現了加工附加值，這部分資源包括原材料的最初價值。也就是說，在制成品出現積壓問題后，其庫存價值會逐漸減少[3]。3）運行費用，在一定時間內基本庫存轉變為產出過程消耗資金項目，在運行費用體系內，直接人力成本、間接人力成本以及庫存持有成本等都是基礎性資金體系，要將成本核算項目和具體情況進行整合，從而利用更加有效的分析機制對指標、生產要素之間的關系予以判定。正是由于三個指標是分析企業整體效益的關鍵性因素。因此，要從整體管理效果和經濟影響力出發，利用產出和運行費用的差值判定最終利潤，從企業發展全局對具體生產決策進行分析，整合運行體系和庫存管理項目的實際價值，真正建構更加有效的監督管控體系，確保指標研究項目的運維結構更加有效，實現評價目標和維護管理水平。

第三，要對生產競爭指標進行研究。在對市場予以系統化分析后，企業要想有效提升自身行業競爭力，就要對競爭優勢的具體形式有明確認知。在常規化生產項目建立后，要生產質量更好的產品、提供更加準確的交貨時間、完善產品價格體系等，也要為用戶提供更多產品選擇，建構完整的產品運維機制，從而迅速尋找并鎖定市場需求較大的產品類型，提高交貨速率和產品運維管理的可靠性，真正建構市場管理機制，保證生命周期的最優化，也為庫存管理體系和實效性升級提供保障。

2.2 生產系統管理指標

在企業運營機制建立的過程中，為了保證經濟效益和社會效益的雙贏，要建構更加具有實效性價值的生產系統管理體系，維護績效評價指標。首先，要對生產經濟核算指標和生產競爭指標予以區分，后者將質量體系、交貨結構、成本控制機制、柔性管理項目和創新發展水平等作為基礎性管理要求。在整合生產系統管理指標的過程中，要積極關注指標之間的關聯性和連接水平[4]。若是從產出項目分析，則競爭指標是增加生產系統產出的基本動力元素，需要企業結合市場管理需求提高競爭力。若是從運行費用角度分析，則要對生產質量予以監督，整合返工現象，避免不良施工操作和運維機制的影響，提高企業生產系統管理流程的穩定性，一定程度上減少運行費用對后續項目產生的不良影響，也為提升交貨可靠性展開系統化管理和分析，減少影響生產質量的不良因素。

結束語

總而言之，在企業生產系統運行機制建立的過程中，要從優化運行機制，滿足市場需求的角度出發，整合庫存管理項目的實際價值，保證生產系統競爭水平能和實際要求之間建立良好的互動關系，并且提高企業競爭力，維護整體利益，提供更加高速且低成本的產品運維機制和管理指標，實現企業可持續發展的目標。

參考文獻：

[1]徐學軍，黎文，葉廣宇，等.企業生產系統管理的績效指標探討[J].技術經濟與管理研究，2015（03）：35-36.

[2]楊喜富，姚慶.節能績效指標管理信息系統的開發與應用[J].石油石化節能，2013（07）：56-58.