國有商業銀行員工流失問題與對策探討

叢明

摘 要：中國建設銀行M分行是一家國有商業銀行省級分行直屬的二級分行，近年來隨著金融市場競爭的愈發激烈，許多管理者及業務骨干陸續跳槽至其他銀行新設機構，對中國建設銀行M分行的正常經營產生了較大的負面影響。因此，如何留住和穩定優秀的員工，降低其流失率，是當前中國建設銀行M分行穩步發展的關鍵所在，本文對此進行了探討。

關鍵詞：國有商業銀行；員工流失；薪酬體系；激勵機制

隨著互聯網金融的迅速發展，銀行業在近幾年凈利潤不斷呈現下滑的態勢。根據2017年銀監會公布的數據顯示，截至2017年第三季度末，我國商業銀行累計凈利潤總額為13290億元，較去年同期相比增長率僅為2.83%。中國建設銀行M分行作為一家國有商業銀行省級分行直屬的二級分行，是國有控股上市銀行的基層單位，近年來隨著廣發銀行、中信銀行、哈爾濱銀行、龍江銀行等銀行分支機構在當地的紛紛設立，中國建設銀行M分行許多管理者及業務骨干陸續跳槽至其他銀行新設機構，帶走了許多優質客戶資源及核心商業信息，此現象對中國建設銀行M分行的正常經營產生了較大的負面影響。2017年，中國建設銀行M分行員工流失率達到了4.92%，已經嚴重影響了其生存和發展。因此，從分行員工角度來研究分行員工的流失問題，對于留住和穩定優秀的員工，降低流失率，提升分行自身的競爭力是非常有必要的，也是當前分行發展的重中之重。

一、中國建設銀行M分行員工流失原因分析

1.缺乏正確的崗位認知與自我認知

現階段，中國建設銀行M分行的員工對自身的工作崗位缺乏正確的認知，難以忍受基層的鍛煉。從現有情況看來，中國建設銀行M分行近幾年流失的員工多數是通過校園招聘進入建行的年輕員工，并呈現年輕化、高學歷、基層化的特點。對于這些年輕員工而言，往往在來行之初抱有遠大的抱負，但是現實情況卻與自己的理想存在較大的偏差：枯燥無味的前臺工作、與自己預期不一的工資收入、晉升渠道不暢等等，使得年輕員工對工作崗位存在不滿情緒，增加了離職的可能性。

2.轉型戰略與員工發展出現矛盾

當前，我國互聯網的發展越來越快，網絡信息化技術也得到了普及，中國建設銀行M分行也開始了“智慧銀行”“科技銀行”“網絡銀行”的推廣，現階段基本90%的非現金業務，客戶都可以通過網上銀行、手機銀行和設置在網點的STM（智慧柜員機）進行自助操作。中國建設銀行M分行的轉型戰略是與總行要求相一致的，但是在具體實踐中，管理層沒有考慮到轉型發展與員工發展的相適程度，在傳統業務逐漸向網絡化遷移的過程中，越來越多的員工需要“走出去”進行營銷，使得很多員工對中國建行銀行M分行的轉型發展產生強烈的抵觸情緒，甚至引發員工的離職。

3.缺乏富有競爭力的薪資水平

從實際情況來看，中國建設銀行M分行的薪酬體系是基于總行標準而制定的，同時結合M分行當地的經濟發展水平加以調整，總體而言是高于M分行當地的平均工資水平，但是隨著中信銀行、廣發銀行等股份制銀行的進駐，加上龍江銀行、哈爾濱銀行等本地銀行的迅速發展，與其相比，中國建設銀行M分行的薪酬水平就顯得缺乏競爭力與吸引力，致使越來越多的員工為了獲得更高的薪酬，而紛紛跳槽轉投其他銀行。

4.忽視對員工職業生涯的規劃與指導

對于中國建設銀行M分行的全體而言，對其產生最大影響的就是個人的職業生涯發展，目前中國建設銀行M分行是以員工的個人業績、工作表現等來作為晉升的依據，對于大多數的員工來說，要想更好地獲得晉升，就必須不斷地完成所需的銀行業績，但這實際上并不是真正的、科學的員工職業生涯管理，也就是說，中國建設銀行M分行忽視了對員工職業生涯的規劃與指導工作。這主要是由于領導層沒有對員工職業生涯規劃管理進行應有的重視，人力資源部門也沒有做好相應的宣傳工作，使得很多員工認為只能通過完成任務才能得到晉升，極其容易使這些員工產生工作的倦怠，也使得有些員工在中國建設銀行M分行難以看到自身價值的體現，難以獲得認同感，難以得到轉崗及晉升的機會，長此以往會使員工心態變得不夠平穩，增加了員工離職的可能性。

5.員工流失引發“羊群效應”

隨著國家全面振興東北老工業基地戰略的實施，東三省經濟逐漸出現了穩中有升的發展勢頭，中國建設銀行M分行所在城市也在近幾年進駐了交通銀行、廣發銀行、中信銀行、龍江銀行、哈爾濱銀行等多家商業銀行機構，興業銀行、招商銀行、浦發銀行也在積極推進新網點的成立工作，這些新入市場的金融機構為了在最短時間內適應當地的金融環境，紛紛從四大國有商業銀行“挖人”。根據中國建設銀行M分行離職人員的數據顯示，M分行離職員工多在36歲以下，不但對金融行業有著較全面的了解，同時掌握著諸多優質的客戶資源，且有一部分離職員工為M分行的管理人員，隨著他們進入到其他銀行中擔任主管或負責人，會導致M分行經驗豐富的客戶經理或關鍵崗位員工跳槽，引發“羊群效應”。

二、中國建設銀行M分行防范人才流失的對策

1.構建物質激勵與精神激勵相結合的激勵機制

物質激勵在銀行業中有著非常重要的作用，充分的物質激勵能夠使員工在工作中更具有熱情、工作效率更加高效。所以，在實際的日常工作之中，中國建設銀行M分行要對員工薪酬進行合理的確定，實現薪酬水平與業績水平有機結合，實現物質激勵的外向性作用。除了物質激勵以外，中國建設銀行M分行還要發揮精神激勵的作用，通過在員工中樹立業務標兵，并向先進工作者頒發榮譽證書來對其自身能力加以肯定，實現物質激勵與精神激勵的協同作用，使員工的工作積極性和工作熱情得到極大的提高。

2.做好轉型戰略下員工未來發展方向的指導工作

目前，中國建設銀行M分行的轉型發展主要是基于總行“智慧銀行”戰略基礎之上的，從2015年開始的綜合柜員轉型打破了對公、對私業務的局限性，到2016年開始進行網點的“輕型化、專業化、智能化”轉型發展，越來越多的業務得以從前臺解放出來通過互聯網方式進行操作。對于一些存有抵觸情緒的員工，中國建設銀行M分行首先要向他們進行相應的培訓，幫助其轉變傳統思路；其次要做好轉型發展下的績效分配方案的改革，例如對大堂經理的考核要引入STM（智慧柜員機）的業務筆數等，對客戶經理的考核增加高級版網銀交易筆數及金額等，以此提高員工的工作積極性。

3.優化現有的薪酬分配方案

中國建設銀行M分行要優化現有的員工薪酬分配方案，做出科學合理的調整與重構，尤其要依據崗位特征并遵循公平性與差異性相結合的原則制定薪酬方案。對于不同崗位的員工，在素質與能力方面都存在不同，因此對不同崗位中的員工也有著各不相同的基本理論知識與技能。因此，中國建設銀行M分行在制定薪酬方案時，要充分體現不同崗位的相對價值，突出關鍵崗位，在崗位業績指標的基礎上，結合員工個人的貢獻，全方位、多角度的衡量員工績效，量化員工工作業績，合理的擴大績效薪酬的比例，拉大薪酬變動范圍，并提供多種增加薪酬的方式和渠道，比如技能渠道、專業渠道等。兼顧不同崗位的差異和內部薪酬的公平，引導、激勵員工為中國建設銀行M分行的業績做最大的貢獻。

4.科學對員工職業生涯進行規劃

科學的員工職業生涯規劃，能夠幫助員工清楚地看到自身未來的發展方向，有利于提升員工的自信心，有利于強化員工對企業的奉獻精神。提高薪資水平、優化福利待遇等方式確實有利于降低員工離職率，是一種重要的激勵方式，但是如果僅僅是憑借這種物質的激勵方式，是難以真正留住人才的，尤其是如果中國建設銀行M分行無法拿出大筆資金來作為激勵工資，很可能會將自己的處境變得極為被動。根據馬斯洛的需求層次理論，人要獲取更高層次的滿足，有很大一部分是來自于事業的成功，因為對于中國建設銀行M分行的員工來說，其職業生涯能否得到科學合理的發展，關系到其對建行的忠誠度。所以中國建設銀行M分行要科學地對員工職業生涯進行規劃，幫助每名員工正確地對自己的技能、愛好、興趣及價值取向進行評價，對自己在銀行內部未來的發展能夠有清晰的預判。

5.鼓勵“價值共創”以強化員工忠誠度

面對外界環境的影響，中國建設銀行M分行要積極鼓勵員工進行“價值共創”，使員工始終與銀行站在同一戰線，增強員工的總程度。M分行的人力資源部門要通過相應的培訓，讓員工意識到自身與銀行是不可分割的整體，銀行總體業績得到提升，員工的自我價值才能夠能到實現。在“價值共創”方面，在價值創造方面，中國建設銀行M分行應該創造機會，使員工增加業務能力和自身素質的修養，增加員工對工作的信心和熱情。

除此以外，中國建設銀行M分行還應該建立良好的企業文化氛圍，幫助員工積極解決日常工作和生活中遇到的問題，對困難員工要加以關懷，增強員工對建行的歸屬感，并且要讓更多的員工參與企業文化的建設，在員工與建行之間建立起堅實有力的情感紐帶，從而提升員工的忠誠度，減少員工的流失。

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（責任編輯：王文龍）