高校后勤財務管理變革

鄔明旻

摘 要：本人以廣東外語外貿大學飲食中心為例，研究高校后勤財務管理的現狀、弊端、變革、展望，探討如何做好高校后勤財務管理變革。

關鍵詞：財務變革；高校財務管理；后勤管理

一、飲食中心該不該企業化，怎樣企業化管理

高校飲食行業具有企業化、非盈利性、規模經營等特征，其營業收入占后勤營業收入的一半以上，飲食中心管理在后勤管理中尤為重要。我國高校原有的后勤體制是歷史形成的，是計劃經濟的必然結果，在當下社會主義市場經濟的高速發展下已然落后了。高校的會計制度屬于行政事業單位會計，后勤作為學校的一部分，自然要反映在學校財務報表上，所以后勤的會計核算也要統一口徑。飲食中心的非盈利性和事業單位性質吻合，但是我們來看飲食中心的經營：餐飲服務帶來收入，以及食材的消耗、人工成本的支出、各種水電燃氣等期間費用，設備的購置、辦公費用等。由此可以算出飲食中心的毛利、凈利，飲食中心不就是一個利潤中心嗎？飲食中心的收入不是政府撥款，支出和收入也有著配比關系，可以自負盈虧，飲食中心和企業的區別只在于飲食中心在高校，還有一些稅收的減免政策。

其實縱觀高校會計制度改革，每次都引入企業財務管理，改革的目的就是要提高高校的財務管理水平，把企業財務管理中細化的部分引入，這兩個制度在一步一步的靠近。所以這并不矛盾，飲食中心采用企業化管理的完全可行且必要的。為什么說必要呢？因為只有企業管理可以細化成本、費用，更準確地核算飲食中心利潤，更有利于數據分析及績效考核。

所謂企業化不能只停留在核算上，更要體現在經營上。廣外大學城校區有一家外包檔口，有兩層，他們的營業額比廣外自營的三家飯堂的總營業額還要高。是什么原因？體制問題、管理問題，值得深思。體制問題不可改變，只有改革。華南師范大學飲食中心在高校中樹立了改革的典范，是廣東省各高校學習的榜樣。華南師范的后勤在高校后勤改革中比較早實行，主要在四個方面改革非常到位，制度建設、績效考核、軟件更新、人員培訓。華南師范是高校后勤改革的領頭羊，率先提出將后勤劃分為五大職能部門，其中之一就是飲食中心，在各個職能部門自付盈虧，各自核算利潤，進行績效考核，建立了一套完整的管理制度。其中在飲食中心內部也分為幾個工作組，分別各自考核，當然這要依賴強大的軟件系統。華南師范財務軟件改革也走在領先位置，很早就開始借助互聯網，飲食中心的倉庫材料軟件和財務軟件對接，不僅效率高、數據準確率高，還可及時發現問題、實時控制。人員素質是提高管理的核心，華南師范在人員培訓上做得很到位，飲食中心的倉管、錄單員等有關財務人員全部都由華南師范財務處任命、管理、考核，為飲食中心提供專業的財務支持。廣外在制度建設上大量采用了華師的先進管理經驗；軟件的聯網和與財務系統的對接也已有詳細計劃并在更新中；這幾年財務人員培訓也做了大量工作；績效考核也一直在不斷探索，基本實現企業化管理，并在不斷引進其他外包企業，合作共創A級飯堂，形成良性競爭，在高校也形成市場經濟。

二、收付實現制還是權責發生制

高校會計核算一般采用收付實現制，但經營性收支業務可以采用權責發生制。隨著改革開放的深入，市場經濟的不斷發展，事業單位與市場的關系越來越密切，目前高校從單一的事業型單位逐步轉變為面向社會自主辦學的獨立法人實體，經費來源也由全額撥款的傳統模式逐漸變為。以財政撥款為主，多渠道籌資辦學的體制。在這樣形勢下，高校會計核算實行收付實現制明顯滯后.不能為高校及投資人提供真實、全面的會計信息。既然飲食中心應該企業化管理，那就要采用權責發生制。

收付實現制無法記錄業務對資產和負債的影響。對收入的核算，不以當期業務發生或開據發票來確認，以現金或銀行存款的實際收到為確認收入的依據，無法實現應收盡收，無法與當期成本費用配比。同時，收付實現制下的成本費用也是以實際現金或銀行存款支出發生的時點確認的，而不管業務是否當期發生，因此并不能與收入相配比。高校采用的收付實現制對資本性支出的處理與經常性的費用支出處理是一樣的，不反映資本性支出的使用價值和服務年限信息，不計提折舊，不攤銷跨期費用。對高校的固定資產應按權責發生制計提折舊，真實反映固定資產的實際價值，提供高校國有資產增值或減值的客觀評價依據，提供轉讓固定資產的價值參考，提供報廢固定資產的殘值依據，同時也滿足成本核算的需要。

目前廣外飲食中心的會計核算業務基本采用權責發生制，但不完全是。其中部分收入還是采用收付實現制，這部分收入主要是校內業務，因為涉及各院系的經費，在校內報賬業務中往往不及時或經費不足報不了賬的情況時有發生，在實際工作中給飲食中心造成收賬困難。所幸這些業務占整個飲食中心的收入不多，但是這些高校的特殊業務確實給權責發生制的會計核算帶來困難，需要嚴格重視，從根本上解決收賬困難。這需要高校領導層的重視，平衡好各部門關系，從報賬流程，經費使用等環節做好規范。廣外后勤財務中心針對此做了大量工作，大大提高了工作效率，使應收賬款及時收回。但對于飲食中心的固定資產核算仍然沒有計提折舊，這是資產管理的風險，必須按資本性支出處理，確保資產使用的安全。

三、飲食中心如何考核績效

在華師，對于財務指標，內控流程指標，以及就餐率，師生滿意度都有明確的考核制度，在這方面廣外飲食中心就沒有全面考核，目前還仍停留在財務指標，如毛利率的考核上，如需從長遠角度及發展的角度考慮，實行平衡積分法考核體系勢在必行。

1.客戶角度

飲食中心應以滿足高校師生的服務需求為第一目標，對客戶角度進行指標評價時應考慮以下幾個方面的因素：師生滿意度、師生投訴次數、平均解決師生反映問題的時間、安全衛生、服務態度、應對突發事件效率、整改效率等。

2.財務角度

飲食中心的財務指標應能反映出服務成果，廣外勤與飲食中心簽訂了服務協議，對飲食中心的利潤有明確規定，這項指標也是激勵飲食中心員工、提高員工服務能力的體現，財務指標必須保證企業活動具有較強的經濟活力。除了利潤外，還應從發展的角度來衡量飲食中心效益，比如應收賬款的回收率，用于發展的投資回報率，現金的流動性，固定資產的使用率等。

3.內部流程角度

內部流程要求飲食中心內部形成一套完善的決策和操作流程，并具有實用性，有完善的評價指標及流程，確保內部流程實行順暢及有效。這要求飲食中心對各個環節制定詳細的可執行可考核的一系列規章制度。

4.學習與成長目標

學習與成長目標用于提高飲食中心的創新能力。員工的自身成長可以提高飲食中心員工的服務素質，為高校后勤儲備人才，提高員工競爭力，吸引更多社會上的專業人才。該方面的指標有：后勤職工科技活動、合理化建議情況、員工滿意率、職工培訓次數和效果等。

四、提高人員素質

在企業要提高人員素質可以從招聘開始，可以制定一系列的培訓計劃和考核系統，優勝劣汰。但在高校事業單位，由于體制的不同，在人員管理上和企業就有差別了。大家普遍認為事業單位人員松散，工作積極性差，人員素質差。確實由于體制問題，一般后勤會解決一些引進人才配偶的工作，由于編制問題，編制內的員工不可以隨意解除合同，人事關系較復雜。所以要提高人員素質，最徹底的方法是同工同酬，在公平公開的環境下充分公平競爭。引入淘汰機制，徹底打破鐵飯碗。同時做好人員培訓，多走出去學習其他高校同行業中的先進人員，還可以走進企業，開拓視野。

綜上所述，高校后勤的財務管理變革雖然困難重重，但是也是充滿希望的。高校有高校的優勢，政策的優惠，政府的補助，學校內的補助，固定的師生就餐人群，地理環境的優勢等，這些都是企業無法比較，無法復制的。只要有堅定的改革信念，徹底地改變體制，細化財務管理，跟上市場經濟的步伐，不斷提高人員素質，高校的飲食中心一定能建立成獨具特色，具有競爭性的團體，高校后勤一定能充滿活力，更好地為高校師生服務！

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（責任編輯：劉海琳）