“項目制”在企業中的應用研究

楊文蕾

新形勢下，員工個性化、工作復雜化日益明顯，在人力資源管理中既能夠滿足員工個性化需求，又能夠促進組織績效的提升是一種理想的狀態。當前，我國政府為了保護勞動者的合法權益制定出了一系列的法律法規，組織為了管理好員工也煞費苦心，制定出了目標管理、平衡記分卡等考核方法，但是這些方法仍然沒有很好地解決雇傭勞動關系和員工的打工心態問題。通過引進項目制，改革組織內部原有的組織架構和機制，把項目作為員工的創業平臺，既能提高員工的積極性，又能促進企業效率的提高。

項目制是根據一個或多個選題運作的全流程設定任務目標，以項目目標為中心進行人員和機制重構，形成項目組。對項目組的成員不再強調他們與原部門的隸屬關系，而是對項目本身及其所承擔的任務負責。項目負責人全面負責項目的流程，對項目的啟動、實施和收尾工作負責。項目制強調了任務的合并，即以項目為總體任務，以工作過程和目標為中心，將原來隸屬于不同部門、需要多人經手的工作交給一個人或一組人來完成，減少交接的時間，能克服傳統組織模式中環節過多的浪費，被認為是提高企業競爭能力的一種有效機制。中國移動上海公司從2016年開始在信息系統運營部進行了“項目制”試點工作。通過兩年多的探索和實施，取得了很多成效，積累了一定的經驗。本文以中國移動上海公司信息系統運營部（以下簡稱信運部）的項目制試點工作為例，探索企業實行項目制的一般規律。

一、項目制的實施基礎

隨著項目制使用的越來越廣泛，傳統上只依賴項目負責人經驗和能力的管理模式已經不再適用?，F代項目往往規模大、內容復雜、技術先進、質量要求嚴格，這對項目管理提出了更高的要求。因此，項目制的順利實施必須有必備的組織保障和人員保障。

1.組織基礎

項目制的任務往往具有綜合性和前瞻性，具有一定的難度，項目的實施需要突破現有的部門界限，因此需要重新構建組織機構。首先，在項目實施之前，需要考慮該項目會涉及哪些部門。其次，需要考慮各組織之間的職責和在項目開發過程中的關系，需要從任務層面和項目層面來考慮。在任務層面需要明確任務管理方，負責任務的接收、下達和實施的總體管理。項目層面則負責項目的具體實施，一般需要成立項目管理辦公室和質量管理辦公室，分別負責任務的分解、項目的總體管理和項目的架構評審、質量保障和配置的管理。簡言之，項目管理辦公室負責對項目具體實施的管理，而質量管理辦公室則負責對項目質量進行監督和管理，保證項目質量符合要求。

中國移動上海公司項目制試點采用矩陣式組織架構，縱向由三級經理管理，按照部門職責開展日常工作，適當調配資源支撐項目推進，進行員工內部培訓，提升綜合能力；橫向以項目為單位獨立運作，重點關注需求分析及應用設計、開發、測試等工作，高效地提供高質量的標準化分析工具、模型、以及各類能力輸出。

2.人員基礎

同組織結構類似，項目制的人員選擇也需要從項目需求的角度來考慮。項目制將傳統意義中的員工職責與崗位掛鉤改變為與角色掛鉤。因此，對人員進行安排的首要任務是根據項目角色確定所需的崗位。項目的角色配置需要根據不同項目的內容和成員之間的分工來確定。一般而言，項目的角色分為項目經理和項目成員。項目經理可以由管理人員擔任，也可以由項目中居于主導地位的技術部門的人員擔任。項目成員則需要根據項目的需求從不同部門或組織內部選擇。成員之間的分工需要根據項目的性質、規模等特點來確定。以技術開發項目為例，項目成員的分工可以是應用開發人員、系統測試人員、系統維護人員、基礎平臺維護人員等。項目組角色和崗位的靈活對應關系會在公司員工和需求之間形成一個動態的橋梁。

中國移動上海公司的項目制試點中由信運部負責制定項目經理的任職要求，一般由資源與能力運營部內經驗豐富和能力強的項目制員工擔任，原則上在項目立項階段通過招標產生。項目組成員是在“自愿+公平”的原則下，由項目經理在項目制員工范圍內自主選擇。當項目組成員出現缺員時，應由資源與能力運營部三級經理調配內部員工進入項目組。

2016年的“業務網管基本方案”項目團隊成員來自資源與能力運營部、數據資產運營部、基礎設施維護部、網管系統運營部、業務系統開發部、規劃建設部，共13位成員，每位成員根據其之前的部門隸屬關系和個人能力分別負責不同的工作。項目經理有兩位，分別來自資源與能力運營部和數據資產運營部，分別對應用相關的工作和平臺相關的工作負責。

二、項目管理的內容

項目管理的內容會隨著項目的不同而有所改變，總體而言可以從項目的生命周期的視角來梳理出項目管理的具有共同點的內容。項目生命周期可以分為啟動、實施、收尾三階段。

1.項目啟動期的管理內容

不同于組織的一般性工作，項目是以任務的形式開展的。項目的啟動也應該以任務的形成和下達來實現。首先，由各部門提出技術需求，然后組織的相關部門對需求進行審批和評估，確定任務的性質和級別，再交由組織的管理部門進行審批；審批通過以后便需要對任務進行下達，由項目管理的部門對任務進行分解，成立項目組，確定項目經理和項目成員的選擇。具體而言，在項目管理部門接到項目任務以后，根據項目性質指派相關專業部門；各專業部門在接到項目通知以后確定項目經理，對于重大的項目可以采用競聘的形式，對于小項目則可以由各專業部門和項目管理部門共同討論決定；項目經理確定后根據項目的具體情況來制定項目成員的配備計劃，在相關部門的配合下選擇合適的項目組成員，成立項目組，項目啟動。

中國移動上海公司的項目由信運部負責立項，項目來源于以下幾個方面：資源與能力運營部職責及工作目標推演出的重點任務；可為上游需求單位工作效果、效率提供強有力支撐的任務；上游需求單位當前緊迫需要解決的任務。在對項目進行立項時會充分考慮項目的價值，從項目工作量和市場估值兩個維度進行評估。信運部在項目立項前將對候選項目的評估結果進行公示。

2.項目實施期的管理內容

項目實施期的管理是為了推動項目的有序開展，保證項目質量和促進項目按時完成的一系列措施。在這個過程中，需要對組織內各單位的職責和關系進一步明確。項目管理的流程一般如下：（1）項目經理制定出項目的詳細計劃，并報送至項目管理部門。（2）項目開展過程中，項目經理對項目計劃的實施情況進行管理和監控，并定期將這些情況報送至項目管理部門。同時，項目經理還需要對項目實施過程中的風險進行識別并采取預防和糾正措施，確保項目按照計劃實施。如遇到重大風險，需要報送至項目管理部門。（3）項目管理部門對項目經理的計劃和報告進行審核，對項目是否能夠按規定展開、進度是否符合要求、成本是否符合預算、風險是否在可控范圍等內容進行審核和管理；相關技術部門需要從技術的角度對項目的實施進行總體的把控；其他部門在需要的時候進行人員或技術方面的支持。（4）當項目實施過程中發生一些重要事項時，如項目范圍的改變，項目核心技術路線的調整等，項目經理需要向項目管理部門報告，項目部門進行決策。當項目在實施過程中出現了重大的偏差，項目經理可以提出修改計劃，代項目管理部門批準后方能執行。

3.項目收尾期的管理內容

項目收尾期的管理涉及項目的結項和評估。在該環節中，首先需要對結項和評估的流程進行明確，其次應該明確該環節所需要的材料，并建立起科學的評估規則，最后，依據上述流程、規則和材料對項目進行評估和審核。這一工作一般由項目管理部門負責，具體可包括以下流程：項目經理向項目管理部門提交結項中涉及的材料，包括總結報告、實施計劃、變更材料、規則說明、技術方案、設計方案、技術手冊、操作手冊等。項目管理部門在收到這些材料后對其完整性和規范性進行審核，通過審核后由相關管理部門組織結項，未通過審核則需要項目組重新提交材料。項目收尾工作的第二項內容是對項目結果進行評估，這項工作一般由項目質量管理部門和項目經理負責，評估的內容一般包括項目整體完成情況和項目組成員的貢獻程度。對完成情況的評估包括項目的進度、項目的預算執行率、項目的質量、相關客戶的滿意度等方面；對貢獻度的評估由項目經理負責，對項目組成員各自的貢獻程度進行客觀評價，寫出項目成員的貢獻評估報告，報送質量管理部門，經審核通過后，作為績效分配的重要依據。當然，如果一項任務包括若干個項目，則需要在所有子項目完工后對總任務進行結項和評估，流程與單個項目類似。

中國移動上海公司的項目評估由信運部負責，具體根據項目輸出物實際應用部門的使用情況、能力建設的先進性，并結合項目完成的時效性進行綜合評定，信運部負責制定可量化的評定標準，并在項目立項時公示，同時需進行階段性回顧。最終評定結果將在公司層面進行評審。

4.員工績效及薪酬管理

在項目制管理中，除了對項目本身的管理之外，另一項重要內容是對員工的管理。在傳統的管理模式中，會采用以崗位為管理單元的

“籍貫制”來對員工進行管理。“籍

貫制”其實是一種“部門隸屬制”，上級對下屬分配任務、確定工作次序、進行時間限制等，下屬則對上級的指令做出響應。而項目制下的員工管理模式需要改變傳統的“籍貫制”，轉向一種更為靈活的“角色調配制”。在角色調配制下，人員將被界定為不同的角色類型和能力等級（每個員工可能有多個角色和多個等級），企業將根據各員工的角色和等級確定員工的任務，再根據各員工的工作貢獻確定其薪酬。此外，項目制下，組織必須具有對員工及各項能力的提取、復用和整合的能力，能夠對員工的角色和能力進行合理的調配。

上海移動在項目制試點過程中將員工分為項目制員工和非項目制員工。項目制員工的績效由項目部分和項目外部分構成，信運部對各部分的比例進行確定。項目內部分由員工在各項目中承擔工作的重要程度及其在各項目中的表現情況綜合確定，這兩項指標由項目經理向三級經理提交，三級經理對員工在各項目內的表現進行加權評定并根據評定結果排名情況完成項目內部分打分；項目外部分由三級經理根據員工日常工作表現評定，并最終根據兩部分占比得出最終績效。當員工在項目推進過程中出現明顯不勝任的情況時，三級經理應該安排必要的指導和培訓，若培訓后還不能勝任，項目經理則需要調整其角色和分工。非項目制員工的績效管理主要遵循現行的績效管理模式，同時績效評定應當重點參考其對于各項目的支撐力度。原則上非項目制員工的平均績效評定結果應與項目制員工的平均績效評定結果保持一致。

對于員工的績效按月進行評定，按季度進行回顧，按項目范圍進行確定。全年績效應根據月度、季度和項目階段的整體評估，按10%、

40%、50%的比例綜合確定。在確保參與項目員工每月崗位基本薪酬發放的前提下，設立獎金池機制。

三、實施項目制的成效

1.直接提高了公司的競爭力

中國移動上海公司的項目制試點工作從兩個方面直接提升了公司的競爭力：產品和人才。產品方面，通過項目制所開發出的平臺和產品都通過了驗收和評估，極大地提高了公司的產品競爭力。如2016年的家寬運營分析平臺項目提前1個月完成建設，隨后向全部屬地分公司覆蓋開放；建設了跨業務域、網絡域的融合模型，實現了家庭寬帶業務一站式支撐；完成受理、施工、資源管理統一在GIS平臺上展現，在全國首家上線家庭寬帶App支撐，具備同時500人的并發訪問系統，該項技術獲得了集團公司2016年度二類成果獎；“構建基于GIS大數據的家庭寬帶可視化、精細化、智能化運營分析平臺”創新成果，獲上海公司2016年度業務服務創新一等獎。

對公司直接競爭力提升的第二個貢獻是培養了人才。通過項目制的實施，提升了參與人員的技能，2016年培養了集團公司專家1人、上海公司內訓師2人。項目人員在IT架構與應用開發、大數據、云計算等核心能力方面得到有效鍛煉和快速提升。其中通過融合資源池項目，為公司2017年政務云重點工作輸送3人，均已成為政務云項目骨干。

2.積累了項目制管理經驗

項目制管理中的經驗積累和項目信息檔案對于提升項目管理水平有著至關重要的作用。不同于其他管理手段，項目制的異質性非常明顯，每個組織所需的項目管理方法都不盡相同，這就需要各組織在實施項目制時對經驗進行積累，對信息進行記錄。項目制管理經驗的流失將會帶來項目管理上的大量重復工作，降低了項目的運行效率，提高了項目實施的成本。中國移動上海公司在實施項目制試點中對相關經驗進行了總結，對項目所涉及的信息進行了歸檔。項目制的探索，為上海移動管理的持續優化提供了科學的方法和系統的保障。公司在項目制的實施中積累了寶貴經驗，有利于員工思想觀念和思考問題方式的轉變，有利于公司核心能力的提升，對于公司戰略目標的實現提供了一定的支撐。

（作者單位：中國移動通信集團上海有限公司）

（責任編輯 周 巍）