基于知識管理的領導決策機制建設實踐

/北京航天長征飛行器研究所

隨著黨和國家從嚴治黨、依法治企等要求的深入推進，在市場化轉型過程中，領導決策機制建設成為企業管理的重中之重。自2013年起，北京航天長征飛行器研究所通過施行獲取外部知識、固化顯性知識、知識應用與內化、知識信息化、健全人員知識結構等措施，形成了分級、分類的決策流程及規范，實現了現代企業治理結構與單位實際情況的結合、規范決策程序與綠色通道的結合、分類決策與知識管理的結合，最大限度地降低了決策風險，并促進了綜合管理水平的提高與市場化轉型的順利推進。

一、面臨的問題

在市場化轉型中，越來越多的領導決策事項呈現出突發性高、信息量大、專業性強、涉及面廣的特點，決策前的數據搜集與分析工作愈發困難，如何在有效的時間內作出科學合理的決策成為擺在高層管理者面前的一道難題。在此背景下，領導決策機制建設面臨著一些新問題。

1.決策鏈及相應制度的缺失

研究所現有的領導決策會議主要由所長辦公會、黨委會、黨政聯席會、職工代表大會和一些專題會議（如安全生產管理委員會、保密委員會等）組成。按照規定，申請決策的事項均應在會前經過充分溝通和專門的審議，但在實際運行中仍然存在決策鏈及相應制度的缺失問題，主要體現在2個方面：一是職能部門申請決策的某些綜合性事項，因涉及面較廣且處于各部門職能的模糊交叉地帶，僅靠現有的制度無法準確判斷出其性質，此類情形屬于“公說公有理、婆說婆有理”；二是隨著市場經濟的推進，產生了許多新業務、新問題，在申請決策時無法通過現有的制度為其定性，此類情形屬于“無法可依”。這2類決策事項在提交到決策會議前的審查流程并不明晰，制度也不健全，決策素材的質量主要取決于主管部門的負責程度。因此，決策鏈及相應制度的缺失，一方面造成了過程責任的缺失，致使決策者的責任被放大；另一方面容易造成決策信息的缺失、雜亂等問題，影響了決策的效率與科學性。

2.主管部門建議責任的缺失

傳統決策模式在執行中并未強化主管部門的建議責任，造成了建議責任的缺失。當前這種模式的缺點也愈發明顯。一是面對越來越多的決策事項呈現出突發性高、信息量大、專業性強、涉及面廣的特點，僅依靠一個部門已無法完成決策前的數據搜集與分析論證工作，主管部門出于主、客觀方面的原因（主觀如刻意繞過其它部門以少受制約，客觀如對其它部門、業務的認識有限），將事項提交至決策會議進行決議，并以決策會議的決議為“尚方寶劍”開展工作，往往會陷入激化矛盾或增加風險的惡性循環；二是領導的時間被大量事務性工作所占據，決策會議演變成討論會，造成了決策層人力資源的嚴重浪費。

3.決策的科學性有待提高

隨著新事物、新問題的出現和管理精細化水平的提高，領導決策的標準也在不斷提高、完善。以申請國撥能力建設項目為例，以往領導決策的主要標準是能否向國家申請更多、更大的項目以盡可能滿足科研生產任務的需要，但在決策過程中對項目驗收后的運維成本等考慮較少。伴隨著項目的陸續驗收和設備的轉固，設備使用率低、固定資產龐大等潛在問題陸續顯現，這對當前和后續的領導決策提出了更高要求。而受知識結構、能力經驗等主、客觀因素的限制，決策的科學性還有待進一步提高。

二、建設實踐

面對上述問題，研究所運用知識管理的理念，以解決決策鏈及制度缺失、過程責任缺失、決策科學性不高、決策層人力資源浪費等問題為導向，建立了分級、分類的領導決策機制。

1.獲取外部知識，健全管理制度化的組織機制

外部知識獲取途徑主要有2個方面。一是參照現代企業管理制度與治理結構，明確決策、執行與監督機構、各專業委員會的設置及職責。按照分級、分類決策的原則成立相關具有一定審議權的機構（如戰略管理委員會、經濟管理委員會等），由其對擬提交所決策的事項進行初審并形成明確的審議結論及待辦事項。

審議機構設主任1名，成員在10名左右。主任由相應的所領導或授權代理人擔任，辦事機構依托于相關職能部門，成員按以崗為主的原則確定，崗位包括項目“兩總”、業務部門及職能部門代表。決策事項審理流程（以所長辦公會為例）如圖1所示。

圖1 決策事項審理流程（以所長辦公會為例）

為避免分級決策可能導致的時間長、效率低等問題，針對實際情況中存在突發性強的決策事項建立綠色通道，即申請部門在接到需決策事項的第一時間內將相關情況向主管所領導、主要領導匯報，并申報臨時決策會議。會議主辦部門在不違反“三重一大”事項決策等議事規則的前提下，組織安排臨時決策會議。會議結束后，由申請部門補辦所有會議材料，會議主辦部門對決策事項進行形式審查，若突發性是由申請部門自身原因所致，則對其進行處罰，以確保綠色通道的嚴肅性。

二是學習并借鑒上級、兄弟單位的做法，針對一些綜合性事項和新業務、新問題，加大制度建設力度，確保決策鏈清晰、決策事項有法可依。除按上級要求制定了黨委會、所長辦公會、黨政聯席會的議事規則及“三重一大”決策事項目錄等規定外，還成立了規章制度體系建設工作組。組長由所長授權，專人專崗，工作組成員由所中層領導干部中任職經歷豐富、知識面互補、責任心強的人員構成，工作組統籌審理研究所各項規章制度，以確保制度間無交叉、無死角。

2.知識應用內部化，建立制度流程化的審理機制

在通過借鑒、學習現代企業管理制度與上級、兄弟單位的做法并形成研究所自身的制度之后，在執行層面還需將制度內化為具體、可操作的流程。一是通過設置“一紙禪”等表單（見表1），確保申請流程、決策信息合規；二是對“三重一大”決策事項，除要求需在會前出具法律意見書之外，還邀請紀檢監察審計部門列席參會，對決策程序、形式的合規性進行審查。

表單的設置，首先要明確各級責任，尤其是主管部門的建議責任，確保提交至決策性會議的材料暨征求了各方意見，無缺項、漏項，也不是各方意見的簡單匯總，而是提出了建設性的意見、建議。其次要簡化決策過程，通過分級、分類審理，最終提交決策性會議的是條目清晰的決策點，而不是大篇幅的報告、文件。

3.知識信息化，建立流程信息化的督辦機制

借助信息化的手段，對制度流程進行管理，可有效地避免過多人為因素的干擾，并做到有據可查。依托OA系統的發文流程與督辦流程，在決策事項進行傳達與落實過程中，做到了快速、準確、全面。發文流程中的會議紀要，除涉及決策事項、過程、結論外，還包括有歸檔價值的支撐素材，以方便后人查閱。督辦流程嚴格對標會議決議，可做到會后1天內發起流程并對流程進行全過程跟蹤。

4.健全人員知識結構，完善系統化的培訓機制

部門、研究所兩級的領導大多為科研人員出身，并未系統地學習過管理學知識，對一些管理工具與技術的使用也缺少相應的認識，這在一定程度上影響了決策的科學性。

對此，針對部門、研究所兩級領導的不同需求，參加、開展不同層次的培訓。所級領導重在積極參加上級單位組織的高級管理人員培訓，學習先進的管理理念與決策技巧；部門領導重在參加研究所組織的專項培訓，掌握管理工具與技術的應用、匯報技巧。通過培訓提交決策素材的質量有了明顯提升，決策過程更加高效。

表1 分級、分類表單目錄（以所長辦公會為例）

三、成果與經驗

在知識管理理念的指導下，研究所經過4年的實踐，已形成了分級、分類的決策流程及規范，最大限度地降低了決策風險，并促進了綜合管理水平的提高。與傳統模式相比，分級、分類的決策模式具有以下4個方面的特點：

一是現代企業治理結構與單位實際情況的結合。按照現代企業治理結構，企業的執行機構與決策機構應是代理關系，并需設立戰略、風險等專門委員會。而在實際中，研究所的單位性質決定了執行機構是隸屬于決策機構的，為彌補其不足，研究所通過加強監督、問責機制與提高決策者管理水平的方式提高決策的科學性。而為盡量減少改革的阻力，研究所通過精簡現有委員會、工作組并賦予其專門委員會職責的形式，充分利用其成員的專業知識為決策層做好參謀。

二是規范決策程序與綠色通道的結合。規范決策程序有效地解決了決策鏈條及制度缺失、建議責任缺失、決策科學性低、決策層人力資源浪費等問題，在提高了決策科學性、效率的同時，還大大解放了決策者的時間。但其缺點是決策鏈條長，無法應對突發性決策事項。綠色通道則有效彌補了分級、分類決策的不足并提升了組織的快速響應能力。

三是分類決策與知識管理的結合。分類決策即針對不同的決策事項，明確其決策點及影響因素，制定相應的決策信息“一紙禪”,這大大提高了決策的效率與科學性。目前，已形成規章制度類、預算決算類、重大項目立項類、方案報告類、機構改革類等不同形式的決策信息“一紙禪”，每類決策類型的表單中均參照內控標準設置了該類事項必須包含的決策點，實現了分類決策與知識管理的結合。

四是促進了綜合管理水平的提高。以知識管理理念為指導進行的決策機制建設實踐，不僅提高了決策的效率與科學性，而且還促進了研究所綜合管理水平的提高。在決策程序方面，專業委員會的設置促進了研究所組織機構的改革；在決策會議方面，會議申請與決策流程的要求為會議管理提供了范本；在決策標準方面，多維度的標準設置促進了各職能部門的交流與合作；在人員能力要求方面，促進了培訓體系的建設，決策層的以身作則，對作風建設起到了良好的示范作用。

隨著環境的變化與管理水平的提高，領導決策機制建設仍有許多改進的地方，如設置固定會議時間、壓減“申請——決策”周期、完善人員知識結構等，后續研究所將繼續以知識管理理念為指導，不斷總結、完善領導決策機制的建設思路與實踐，促進市場化轉型的順利推進。▲