海外項目用工屬地化管理探析

李輝輝

摘要：“一帶一路”倡議的實施為中國施工企業在基礎設施建設領域帶來了前所未有的機遇，越來越多的企業以此為契機參與海外基礎設施建設。項目屬地化用工管理作為海外項目管理的重要環節，是控制項目成本的關鍵。本文介紹了項目用工屬地化的背景、概念，必要性、可行性，并以坦桑尼亞112項目為例，闡述屬地化用工的管理方法。

關鍵詞：勞務；用工；屬地化；管理

1 工程概況

坦桑尼亞松巴萬加經馬太至卡桑加港口112公里公路升改造級工程位于坦桑尼亞西南的魯跨省境內，距首都1150公里，項目始于松巴萬加西北5公里處，與該市至木潘達干道交匯，一直延伸至坦邊境坦噶尼喀湖的卡桑加港口；該工程將原有的沙石路面升級改造為瀝青路面，建成后將成為坦噶尼喀湖地區重要的水陸交通紐帶，對聯系湖區各國，繁榮邊境貿易意義深遠。主要工程量有：路基挖方150萬方，填方170萬方，石方20萬方，圓管涵箱涵278道，中橋1座，混凝土1.3萬方，水穩27萬方，級配碎石24萬方，雙表處112.4萬平方米。

2 項目用工屬地化的背景及概念

2.1 項目用工屬地化的背景

“走出去”戰略實施的初期，中國建筑企業的海外項目多處于欠發達的亞洲和非洲地區。由于項目所在國勞動力勞動技能底下及語言障礙，多數中國建筑企業更習慣于雇傭技術相對成熟的中國技工，而只使用項目所在地的勞動力作為力工，形成了“中方管理人員管理中國勞務，中國勞務管項目所在國勞務”的獨特管理方式。

隨著這些欠發達國家經濟的發展，基建市場也呈現出繁榮景象。這些國家為了規范勞動力市場，保護勞動者的合法權益，大多都對既有勞動法進行了修改。新勞動法大都增加了雇傭和解聘流程、勞動保護、外企當雇員的比例、各行業的最低工資標準、以及勞動糾紛的處理等。相對于舊勞動法，新勞動法最大的變化就是限定了外企當地雇員比例及女工比例。中國企業要想在這些國家立足，不得不遵守當地法律。好在這些國家人力資源相對充足，人力成本相對較低，至于勞動者勞動技能低下的問題，可以動過崗位技能培訓得到解決，這為項目雇傭本土員工的打下了堅實基礎。反觀國內，基礎設施建設仍日新月異地發展，技術工人的需求與日俱增，人力資源也成本不斷上漲。雇傭更多的中國技工就意味著成本增加，競爭力減弱。

在此背景下，“走出去”的中國建筑企業不得不對項目人員構成做出調整，雇傭更多項目所在國、所在地的員工，特別是技術管理人員，一方面響應項目所在國的法律規定，另一方面則有效控制項目成本，以便于在競爭日趨激烈的海外建筑市場保持優勢。

2.2 項目用工屬地化的概念

從海外項目用工屬地化的背景不難看出，所謂的項目用工屬地化是指在執行項目的過程中雇傭更多項目所在國或所在地員工參與項目實施。被雇傭者不只是力工，技工，司機，操作手等具體施工任務的實施者，還包括現場工班長，合同工程師，現場工程師，測量工程師，實驗工程師以及HSE工程師等項目實施的組織和管理者。

3 項目用工屬地化的必要性、可行性

3.1 項目用工屬地化的必要性

首先，項目用工屬地化符合“一帶一路”倡議實施的要求。屬地化用工能夠加強我們和當地員工在工作上的團結協作和文化交流，真正做到“民心相通”，更好的服務于項目。中國企業要想“走出去”，在亞、非、拉美的發展中國家立足，就必須做好用工屬地化的工作。

其次，項目用工屬地化管理有利于企業控制項目成本，提高效益。“走出去”的中國建筑企業要想在競爭日趨激烈的國際基建市場處于領先地位，就必須深化改革，必須由單純的“勞務輸出”型企業轉變為“技術輸出”型企業。畢竟相對于國內來說，項目所在國的人力資源充足，成本很低。因此，要控制企業成本，提高競爭力，就必須做到項目用工屬地化。

第三，項目用工屬地化有利于扭轉中國企業在欠發達國家的形象，實現可持續發展。中國企業參與欠發達地區基礎設施建設是為了助其發展，目的與西方殖民者完全不同，但傳統的管理模沒有能夠使上述目的得到充分展現。然而，項目用工屬地化就是要雇傭更多的當地員工參與項目實施的各個層面，并通過團隊協作和文化交流增強當地員工的主人翁意識，確實讓當地員工保持能夠參與國家建設的自豪感，從而改變當地員工的觀念，進而影響周圍人民改變中國企業在其心目中的形象，實現可持續發展。

最后，項目用屬地化增加了就業機會，促進社會發展，是履行企業社會責任的必然要求。中國企業通過實施人力資源屬地化，聘用大量的當地勞動力，極大促進了當地就業，提高了當地人民的生活水平，增強了當地員工的歸屬感、幸福感、責任感。此外，在中國企業在項目所在國，無論是生產資料還是生活資料，都有著龐大的需求，帶動了當地上下游產業的聯動發展。

3.2 項目用工屬地化的可行性

首先，項目用工屬地化具有合同及法律依據。修改后的勞動法及新近簽訂的施工合同中都包含當地雇員最低比例，最低工資等要求，是項目用工屬地化的依據。

其次，項目用工屬地化具有資源基礎。中國企業參與建設的國家多處于亞、非、拉美等欠發達地區。這些地區人力資源相對充足，成本較低。勞動者雖然勞動技能不高，但經過培訓能夠勝任項目管理工作，是項目用工屬地化的資源基礎。

最后，項目用工屬地化符合項目所在國勞動者的意愿。欠發達地區工業基礎相對薄弱，就業機會很少。中國企業參與其基礎設施建設，實行項目用工屬地化，創造了大量的就業機會，增加了被雇傭當地人的收入，極大的改善了他們的生活，實現了他們改善生活質量的愿望。

4.項目用工屬地化管理的具體方法

項目用工屬地化是海外項目管理的必然。“走出去”的工作企業要想扎根海外，實現可持續發展就必須做到項目用工屬地化，必須做好屬地化用工管理。下面以坦桑尼亞112項目為例，說明項目用工屬地化管理的具體方法。

4.1 建立項目用工屬地化管理制度，切實維護當地員工的合法權益

經過近兩年的實踐探索，項目部在2013年建立了符合坦桑國情的當地員工管理制度，使項目用工屬地化管理有了依據。

首先，明確項目綜合辦公室為項目當地員工的管理機構，綜合辦公室設人力資源專員負責當地員工的日常管理工作。人力資源專員在當地勞動局工作的協助下完成了《112項目當地員工管理辦法》，用于規范了項目用工屬地化管理的各個方面，包含當地員工的招聘、培訓、勞動合同簽訂及解雇流程等并對當地員工各工種、各崗位職責和義務進行明確規范，同時制定完善的獎懲制度，包括榮譽的設立、失職的處罰等，增強當地員工的榮辱感。

其次，建立完備的當地員工檔案。簽訂合同時要建立員工卡，對當地員工的姓名、年齡、家庭狀況、工作經歷、工種、薪酬、病史、有無犯罪記錄等生活和工作信息都一一記錄在案，并及時更新，做到了基本信息的完備。

再次，聘用有經驗的人力資源師作為項目人力資源專員的助手，利用其語言的優勢參與到項目政策宣講，員工招聘，員工回訪，安全教育，糾紛處理等關鍵環節，做到上傳下達，使當地員工切實理解管理者的意圖，一方面，按照合同履行自己則職責與義務，另一方，根據合同聲張自己的合法權益。

4.2 注重當地員工勞動技能的培養

針對當地員工勞動技能普遍低下的特點，人力資源專員會在當地員工入職后牽頭組織項目各專業負責人對新員工進行崗位基本技能培訓。讓新員工了解自己從事工作的基本要求和方法，盡快適應本崗位工。項目還會不定期利用業余時間進行專題培訓，員工可以按照需求選擇性地參加。另外，項目部還會定期舉行技工“技能比武”，對成績優異者進行表彰和物質獎勵，激發當地員工學習的積極性。切實提高了當地員工的勞動技能，做到了“授人以漁”。

4.3 建立有效的溝通機制

經過探索，項目部摸索出通過座談會和當地員工進行有效溝通的機制。按照項目要求，每個班組上報至少一名，最多三名員工代表參與定期舉行的員工代表座談會。選出的員工代表不是德高望重的年長者，就是有影響力的智者，這些人涉及各個專業的各個工種，能夠代表所有工人。項目部會利用每個月發工資的時間召開座談會，項目部領導輪流出席，傾聽員工心聲，了解當地員工工作和生活上的困難。對于集中出現的問題，項目部會加以匯總并安排相關部門處理解決并將處理結果反饋給與會代表。該機制真正做到了有效溝通并將解決員工問題落到了實處。

4.4 努力改善當地員工的工作和生活條件

項目部按需給當地員工配發勞保用品，并通過安全知識宣講增強工人的安全意識，使其自覺和正確使用勞保用品。針對項目土方作業灰塵大的特點，項目部要求各個工班按照需要不定時地在工作面及運輸道路上灑除塵，水改善工人工作環境。項目部還雇傭部分當地員工家屬在各工點附近起灶做飯，徹底解決了野外施工吃飯難的問題。另外，項目部還會利用業余時間組織籃球，足球，羽毛球等體育比賽邀請當地員工參加，既豐富了員工業余生活，又增加了交流，增進了感情。

5 結束語

在海外基建市場競爭日趨激烈、國內人工成本不斷上漲的背景下，項目用工屬地化是中國建筑企業在海外建筑市場實現可持續發展的必然要求，是企業控制成本、永葆競爭力的基石。做好項目用工屬地化管理就是要不斷完善當地員工管理制度，注重當地員工技能培養，建立有效溝通機制，努力改善當地員工的工作和生活條件，真正融入當當地社會，努力踐行“國之交在于民相親”。

參考文獻

[1]Contract of the project（本項目合同）

[2]《國際工程與勞務雜志》（2018年12月版）

[3]《 Employment and Labour Relations Act of Tanzania 2014》

[4]《坦桑尼亞勞工法2014版》

（作者單位：中鐵十五局集團第三工程有限公司）