建立有價值領導力的學校管理團隊

紀成濤/人大附中北京經濟技術開發區實驗學校校長助理

校紀成濤長的價值領導力是一所學校發展的核心元素，這幾乎成為每名教育專家的共識。的確，校長是一所學校的靈魂，他的價值領導力會讓全校師生有一種認同感、歸屬感和安全感。一名校長具備了價值領導力，學校的發展才會有無窮的發展動力。而學校要想獲得質的轉變，而且永葆發展活力，價值領導力就不僅僅是校長一個人的事，而是所有管理者的事情。

何謂價值領導力？北京師范大學教授石中英指出，價值領導力就是有意識地運用人類的基本價值、社會主流價值和組織特殊價值原則，去規范、引導和整合組織成員的個體價值觀念，以解決管理中存在的問題，實現組織目標和愿景的能力。那么，學校管理者的價值領導力就是學校管理者有意識地運用教育的自身價值原則，去規范、引導和整合教師的個體價值觀，解決教育中存在的問題，實現學校的發展目標和愿景的能力。

我們不妨先從學校管理層面的現狀說起。一般來講，一項學校事務的推進及落實需要經歷這樣的過程，首先是以校長為首的管理團隊的決策，之后便是副校長或其他管理中層干部協商制定出事務活動的程序安排，然后通過各種會議布置落實，再有具體的實施者（一般為班主任或任課教師）按照程序進行運作。在這個過程中，具體的實施者無需考慮事情或方案本身的合理性，他們需要做的只是按照領導設計的程序按部就班地完成即可。也就是說，他們只知道事實層面（干什么）和技術層面（怎樣干）就可以了，而不需要對價值層面（為什么干）作出追問和思考。當然，學校的管理者對于價值層面的事情也未必會很清晰，也未必會對“事情本身與辦學目標和理念關系問題”作出追問和思考；即便是有思考，也未必能向每位實施者進行解釋和說明。久而久之，就形成了一種定式思維，而這種思維方式一旦形成，教師的思維僵化，學校管理的方方面面也會因此陷入被動的局面，進而失去創意和靈動，更談不上有價值認同感。缺少了價值認同感的學校是難以獲得發展的，這也正是很多學校目前所處的現狀。

改變這種現狀，僅僅依靠校長的價值領導力提升是遠遠不夠的，需要整個管理團隊的價值領導力的提升。

建立管理團隊的價值認同感

傳統意義上講，一所學校的辦學理念，甚至于辦學目標的確立能夠集中反映一個校長的辦學思想，其實，從現代學校制度的發展來看，真正決定學?？沙掷m發展的，不僅僅在校長一人身上，而是取決于以校長為核心的整個管理團隊。如果整個管理團隊成員沒有一個價值層面的共同認知，而只知道干什么、怎樣干，長此以往，就會使管理成員身心疲憊，忙于應付，而忘記了“我們為什么要這樣做”。所以，每做一件事，每做一個活動策劃，我們不僅要在技術層面和內容層面上考慮怎樣做和做什么，更重要的是，要在價值層面上考慮“為什么做”。

讓每位團隊成員找到自己的價值

我們不妨先來分析一下管理團隊的人員構成，一般來說，學校的管理團隊除校長之外，還有若干名副校長和幾名分管各職能部門的中層干部，而副校長和中層干部分管的工作也基本是一一對應的關系。所分管的各項工作，大到課程改革、教學常規管理、師德建設、家委會建設等，小到教研活動的組織，學生活動組織，教學行為和學生行為的規范，質量檢測等，各項繁雜的工作幾乎每天都在發生，而每一項活動從策劃到組織實施、評價，都在于學校的管理團隊。從傳統的學校管理體制來看，大多數工作都是“逐級安排落實”的，這就涉及我們常說的執行力的問題。一項工作的開展，校長安排給分管副校長，分管副校長安排給相對應的科室主任，然后再轉交到副主任、班主任或教師的手中，這也就是所謂的逐級落實“主體責任”。于是，從副校長到主任就不用考慮怎么干工作的問題，更不用談主動、創新地開展工作，只要將校長安排的工作落實好就可以了。久而久之，在這個管理團隊中，只有校長一人在考慮“該干什么、該怎么干、為什么干”的問題，而其他成員都成了被動的接受者，在繁雜的工作中逐漸失去了自我，失去了自我價值?；谶@一現狀，我校實施了自下而上的管理職能變革，徹底摒棄“金字塔式”的管理思維，轉變為“貫通制矩陣式”的扁平化管理方式，每個月由各年級學部（項目部）對自己的工作向校務會作展示。這樣，就使每項工作的開展變“被動接受”為“主動創造”，讓管理團隊中的每個人都有機會成為工作的策劃者和組織者，都有機會施展自己的能力，進而實現自己的價值。所以，真正意義上的管理，不是管，而是讓每名團隊發現自己的價值，實現自己的價值，進而喚醒每一名教師的工作熱情。

充分發揮學校章程的價值

很長時間以來，我們一直都在提“在一定意義上，一個好校長就是一所好學?！?，這句話不無道理。因為，一個好校長就是一所學校的思想靈魂，是一個帶頭人，自然也就能帶領好一個團隊，帶領好一所學校了。在這里只強調了校長個人的作用，忽視了以校長為首的管理團隊的價值；更為關鍵的是，這里只強調了“人”的作用，而忽視了學校章程的價值。所以，有些時候，盡管我們的制度非常健全，但并不一定都能執行。在大多數情況下，學校的決策仍然體現少數人或者校長個人的意志。在這種背景下，往往就會出現教職員工工作主動性降低，工作缺少熱情和激情，也就是我們常說的職業倦怠。鑒于這種狀況的普遍存在，我們按照各中心分管的工作，將學校章程建設放到管理團隊中，由他們組織相關的教師編寫工作章程。學校章程的編寫在某種程度上回答了學校“做什么”“怎樣做”的問題，可以說是學校愿景的基本體現，在每一項內容編寫的背后，都有對“為什么做”的思考，而這是章程編寫的靈魂所在。由所有管理團隊人員主持編寫，其實質就是讓每一位成員都要對學校問題進行一種價值思考，而這種思考是主動的，是具有創造性的。

樹立以問題解決為核心的價值文化

決定現代學校發展的核心競爭力是學校文化，而學校文化的核心在于共同的理想和目標，即共同的價值追求。當下基礎教育的永恒主題是改革與創新，反觀我們的學校變革，從未缺乏先進的指導理念和思想，可實際上并沒有呈現出預期的理想狀態，這其實也是必然的，這說明我們還沒有從根本上觸及根本的利益。我們現在都說教育改革已經進入深水區，那么，進入深水區后，我們應該怎樣做？那就是基于問題，基于學校管理、教學常規、課程與教學、班級管理、教師培訓等諸方面的實際問題，當我們能夠主動發現問題，并尋求解決問題的策略時，才能比較順利地走出改革的深水區，才能實現學校的深度變革。“發現問題”并不是一次簡單的活動，而應該成為學校各項工作的常態，成為學校管理團隊的基本工作思路，進而形成一種文化。而這種價值文化一旦在管理團隊中形成，影響全體教師的思維和行為方式，課改必然推向縱深。

一所學校一旦形成按照行政領導的工作思路去推進學校的教育變革，那么只能永遠停留在“深水區”。一所現代化學校的可持續發展，只能是校長組織學校管理團隊成員樹立共同的價值認同感，讓每位團隊成員都找到自己的價值存在感，提升價值領導力，才能從真正意義上走出“深水區”，走向創新。