“PDCA+A”模式在地產項目軟基處理中的應用

瞿 浩

(信陽師范學院，河南 信陽 464000)

近年來，隨著華南沿海城市的建設速度不斷加快，圍海造地已是該地區(qū)補充土地資源的重要途徑.但是，通過吹填圍埝造陸形成的地基由于其強度低，在短期內很難滿足工程需求，因此采用真空預壓的方式進行軟基處理[1].但由于房地產開發(fā)周期快，資金流回轉要求較高；故為保證真空預壓軟基處理工程的方式在開發(fā)周期快的房地產中運用自如，能夠按時保質完成真空預壓形式的軟基處理，工程須將現場施工管理把控自如才可.因此本文將基于某軟基處理工程的現場管理，對“PDCA+A”的模式進行探討.

1 真空預壓工作工藝及對PDCA+A的認識

本項目中，真空預壓工作基于真空滲流理論，對軟基進行預壓，通過使地基土中形成真空滲流場，產生以下作用：對于地下水位以上地基，真空流體使土粒中較小孔道處孔隙水排出而產生固結[2].真空預壓加固工藝現場布置如圖1所示，在實際項目中，施加預壓后，軟基中的水和氣在射流泵的作用下通過排水濾管排出，密封膜則避免了外界水和氣進入軟基，有效地起到了軟基加固作用.

圖1 真空預壓加固工藝的現場布置

PDCA+A分別是Plan、Do、Check、Adjust、Attitude的縮寫，PDCA的理論出自戴明博士于1950年開始廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產品質量的過程的“質量環(huán)”.PDCA循環(huán)是全面質量管理所應遵循的科學程序.全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃地制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停地周而復始地運轉的.PDCA循環(huán)不僅在質量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作[3].

圖2 戴明環(huán)示意圖

然而，戴明環(huán)的缺陷亦是十分明顯，戴明環(huán)強調的是如何讓人完善現有工作，所以這導致慣性思維的產生，習慣了PDCA的人很容易按流程工作，因為沒有什么壓力讓他來實現創(chuàng)造性.所以，PDCA在實際的項目中有一些局限，戴明博士忽略了一個非常重要的因素：人.若能夠將人的因素利用好，特別是激勵出人的潛能；戴明環(huán)的運用效果將是“Super PDCA”.目前，國內關于工程管理探討的文章中，極少數現場管理者會考慮到人為因素對項目管理的影響，所以本文在軟基處理的現場管理中增添Attitude(態(tài)度)管理.

2 軟基處理工程概況及施工總流程

2.1 項目場地情況

該地產項目用地總面積 106354.42 m2，建筑面積約324983.74m2.場地土質狀況如下：

(1)素填土，厚度 0.6～3.6m(2)淤泥，厚度 17.4～26.40 m(3)粉質粘土，厚度 2.2～12.40 m(4)淤泥質土，厚度 8.5～9.70 m.場地地下水混合水位埋深 0.0m～1.0m， 平均 0.24m， 相應標高-0.20m～1.38m.

2.2 軟基處理總施工流程

圖3 軟基處理總施工流程圖

3 PDCA+A管理模式的運用

3.1 第一次PDCA循環(huán)

3.1.1 影響施工進度的頻數

在施工期初7天內，觀察并統(tǒng)計影響施工進度的頻數，如圖4所示.

從表1中不難發(fā)現，人、機械、材料、施工方法、環(huán)境均對施工進度有影響，其中機械臺班、現場施工人員及現場施工環(huán)境屬于主導因素.

表1 影響施工進度的現場因素統(tǒng)計

3.1.2 對項目現場進行全面分析

圖4 影響施工進度的全面分析魚骨圖

通過對以上問題的調查發(fā)現，現場施工人員數量少、機械臺班數量少、場地魚塘過多、場地尚未“三通一平”、運砂進場滯后、雨天較多、場地承載力過低為七大主要影響因素.

3.1.3 具體整改措施

針對以上七大主要影響因素，本項目分別制定了以下對策和整改措施.

(1)現場人員施工數量少及機械臺班少

甲方工程師現場叮囑施工單位項目經理及時增加相應的施工人員及施工機械，否則將以合同約定對其進行相應處罰.

(2)場地魚塘大而多

圖5 場地魚塘處

場地魚塘較多，需要排水、換填等方式加固魚塘土質所需時間較長.根據全面質量管理考慮，本項目采取增加水泵抽水，并先行開展其余場地作業(yè).

(3)場地臨水尚未“三通一平”

該項目場地未通水、未通電、未通路、未場平，給施工帶來巨大的壓力，在施工組織上面需要考慮補救措施.

根據周邊的環(huán)境條件調查后，本項目采取方式為：現場施工用水方面用現有的池塘解決，留取一個池塘作為臨時蓄水池，待水泥攪拌樁、粘土樁施工完畢后再回填.施工用電方面采取7臺150KW的柴油發(fā)電機，待臨電報裝完畢后再接臨電，臨電報裝同步進行.臨時施工道路方面：給予施工單位3天時間完成現場臨時道路鋪設，個別塌陷區(qū)域采用鋼板做臨時路.

(4)處于創(chuàng)建文明城市期間，白天禁止運砂土

該項目施工期間正值當地申辦文明城市，項目周邊市政道路白天禁止運送土砂石等.

針對運砂壓力大的問題，本項目采取方式為：所有的土石方必須于晚上開始運輸，并且增加多個臨時路口，加大運輸量.由于項目北側道路亦正在施工，所以與其施工單位協(xié)商，占用其施工道路以增大臨時路口，增加運輸量.

(5)施工期間正值雨季

該項目施工期間正值雨季，施工工種無法正常有序進行.根據晴雨表的統(tǒng)計狀況可知，軟基處理前一個月中有10天下雨甚至雷暴雨，占前期施工工期的33%.

針對上述情況，本項目采取方式為：現場實施“5+2，白加黑模式”施工.

(6)場地承載力過低

場地承載力較低，施工機械常常陷入淤泥層中，施工難度加大.本項目解決方式為：局部塌陷部位采用雙層鋼板鋪設的方式解決機械塌陷問題.

表2 項目晴雨表狀況統(tǒng)計

雨后的現場 雨后的現場

圖6 雨后現場

3.1.4 階段檢查

通過對以上對策的實施，對措施分配后7天內對現場人、機、料、法、環(huán)全面的檢查統(tǒng)計如表3所示：

表3 影響施工進度的現場因素統(tǒng)計

根據表3可以清晰發(fā)現影響施工進度的現場因素中的頻率有了明顯的減弱，但是依舊存在問題，尤其是現場施工人員及施工器械依舊未按照施工進度計劃安排進場作業(yè).若要按計劃完成軟基施工還需進一步調查及分析.

3.2 第二次“PDCA+A”循環(huán)

通過第一次的戴明循環(huán)，我們已經清晰發(fā)現影響項目進度的全面問題，雖然發(fā)現了相應問題并有解決方式，但是經過仔細的思考發(fā)現現場實施的過程中需要有人或以行動或以言語對施工單位進行實時監(jiān)督把控，在后續(xù)過程中將該過程稱之為態(tài)度管理，在PDCA環(huán)循環(huán)的基礎上增加一個態(tài)度監(jiān)督管理，機制如下圖所示：

圖8 戴明環(huán)結合態(tài)度管理環(huán)示意

項目于第一次PDCA循環(huán)實施工作10天后立即按“PDCA+A”模式開展工作，原因分析依舊遵循第一次循環(huán)，但增加了態(tài)度管理這一關鍵因素.甲方工程意識到自身的態(tài)度監(jiān)督起著決定性的作用，并開始極力監(jiān)督施工單位項目經理對人、機兩方面落實情況.若施工單位未及時落實，甲方工程師將以合同條款處罰項對該單位進行處置.經過了3天態(tài)度管理監(jiān)督并連續(xù)下發(fā)了警告單，現場施工人員及機械得到了極大的改善；現場水泥攪拌樁機增加至12臺，粘土樁攪拌樁機增加至6臺，排水板機械增加至3臺，現場施工人數增加至50人；發(fā)現現場施工完全受控.表3為在執(zhí)行PDCA+A模式后的影響施工進度的現場因素統(tǒng)計，明顯發(fā)現僅僅存在現場施工環(huán)境作為影響施工進度的關鍵因素.這5天，下雨是不利因素，為此已安排施工單位實施加班的措施以彌補下雨帶來影響.

表4 影響施工進度的現場因素統(tǒng)計

圖9 加入態(tài)度管理監(jiān)督因素的魚骨圖

3.3 第一次PDCA循環(huán)與PDCA+A循環(huán)對比

圖10 人數及機械數量對比

第一次戴明環(huán)全面分析了現場出現的問題，并想出相應的措施，但實施過程中僅僅是由甲方或者監(jiān)理單位口頭命令并未落實到實時的態(tài)度監(jiān)督上，所以施工單位項目經理執(zhí)行狀況不理想，并沒有完全達到計劃所要求的數量.后期意識到了“A”的重要性，監(jiān)理方及甲方積極響應態(tài)度管理，在PDCA循環(huán)的基礎上嚴格實施態(tài)度監(jiān)督，無論是言語上的態(tài)度還是行為上的態(tài)度，對施工單位實施全方位監(jiān)督，將現場狀況了如指掌.從表5可清晰發(fā)現經過態(tài)度管理后的現場機械、人員的進場數量明顯提高.

表5 現場相關數據的統(tǒng)計

4 總結

本文中，該軟基處理項目經過了一次PDCA循環(huán)、一次PDCA+A循環(huán)分析出了影響進度的所有問題并制定了解決措施，達到了預定目標.軟基處理前期工作按期完工，為后續(xù)的抽真空贏得了充足的時間.本項目通過了第一次的PDCA循環(huán)暴露了施工現場所有存在的問題，并且為施工現場管理人員提供了清晰明了的解決清單，第二次態(tài)度循環(huán)更加直截了當暴露出施工單位管理者的執(zhí)行力嚴重不足的情況，為甲方工程師更好的監(jiān)督施工單位提供了良好的基礎.

本文基于實際的軟基處理工程，通過PDCA+A的模式管理，為城市建設項目的工程管理者提供以下經驗：

(1)現場管理者需要對現場管理具有認真用心的工作態(tài)度.態(tài)度不單單指是言語態(tài)度，而更重要的是行為態(tài)度，管理者要做到用心甚至匠心.

(2)在實際的工作中，甲方工程師往往扮演著態(tài)度管理者的角色，甲方的態(tài)度往往決定了施工單位的工作力度.甲方工程師要對施工單位落實甲方指令事實情況了如指掌，要做到心中有數.

(3)戴明環(huán)固然是控制利器，但是若無具有良好的態(tài)度管理者去執(zhí)行以及監(jiān)督該循環(huán)，戴明環(huán)就會僅僅是戴明環(huán)而已.

(4)態(tài)度管理是整個工程建設循環(huán)中最重要的催化劑.作為態(tài)度管理的踐行者，要時時刻刻謹記現場工程的進度、安全及質量的狀況，并將態(tài)度管理這個催化劑始終緊密結合PDCA循環(huán)；只有這樣，工程建設才會更好、更快地完成.

參考文獻：

[1]天津港灣工程研究所.JTJ 250—98 港口工程地基規(guī)范[S].北京:人民交通出版社,1998.

[2]婁炎.真空排水預壓法加固軟土技術[M].北京:人民交通出版社, 2002

[3]成虎.工程管理概論[M].北京:中國建筑工業(yè)出版社,2010.