廣州某運營商基于精英化人才的員工職業生涯規劃設計

鄧庭俊 林理 丘麗梅

廣州某運營商基于精英化人才的員工職業生涯規劃設計

鄧庭俊 林 理 丘麗梅 中國移動廣東公司

摘要：移動互聯網時代的來臨，人才對企業的越來越重要。時代發展對員工職業生涯規劃產生了影響，員工職業生涯規劃也成為企業未來人才戰略、人員管理的關鍵，同時員工自身對職業發展也愈發重視。本文通過研究發現某運營商企業員工職業生涯規劃中存在的問題，并結合企業實際，提出了以核心員工為基礎的企業員工職業生涯規劃設計。

關鍵詞：企業；職業生涯規劃；設計

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2018）006-00-02

一、員工職業生涯規劃設計的背景和意義

現代企業組織中，企業的發展越來越依靠高素質的人才。在從第二產業轉向第三產業進程中，尤其是移動互聯網時代的來臨，企業對人力資源的理解更偏向于“資本”，而非財務意義上的“成本”，以人為中心的“人本管理”理念已成為現代企業人力資源管理的重要趨勢。其中，人本管理中對員工職業生涯規劃的設計也成為理論界和實務界研究的焦點。

（一）職業生涯規劃設計有助企業建立未來的人才戰略

很多先進企業的經驗表明，幫助員工設計未來職業生涯規劃，使員工走上通往未來的“光輝大道”無疑是企業實現人才戰略目標的重要手段。企業自身通過了解員工的職業生涯規劃，也將有助于其建立自身人才梯隊，去應對高速發展時代所帶來的沖擊和挑戰，去適應多變社會中所做的改革和創新決策。

（二）職業生涯規劃設計有助于企業對人才的精細化管理

幾十年來，人力資源管理實務和工具已十分成熟，企業對人員一直在向精細化管理轉變，對規劃、招聘、培訓、考核、薪酬等模塊管理的切分度、顆粒度也越來越細。充分了解員工職業生涯規劃，將使企業和員工在每個模塊將更加契合和匹配，在管理精細化的同時也會更加注重員工的個性化，考慮員工的發展和感受，將有助于人才的管理。

（三）員工對自身職業發展的要求越來越高

近幾年員工和雇主的關系地位也逐漸發生改變，員工不再一味唯雇主“馬首是瞻”，雇主對員工的管理也更為人性化。兩者間不再是零和博弈，是一種合作共贏。這種關系地位的改變，也使得員工對自身職業生涯的發展更為關注，從考慮自身在企業的發展轉向考慮自身整個職業生涯的發展，員工已遠遠不滿足于在企業充當可替代螺絲釘的角色，應對接踵而來的變化與挑戰，員工需要充實自身知識和能力，做好自身職業生涯的規劃設計。

（四）移動互聯網時代更需要職業生涯規劃設計

順應移動互聯網時代發展，國家在宏觀層面提出了“互聯網+”、“大眾創業 萬眾創新”等戰略，激起了一股互聯網創業創新熱潮，給各行各業都帶來的巨大沖擊，也給傳統企業管理模式產生了巨大影響。在移動互聯網時代，對企業而言，員工流動性增強，管理難度進一步加大，傳統人員管理模式將不太適用；對個人而言，創業成為一種潮流，知識、能力和資源的儲備成為困擾個人發展的重要因素。因此，對企業和對個人，職業生涯規劃設計都愈顯重要。

二、某運營商員工職業生涯規劃設計中存在的問題

員工職業生涯規劃理論在學術界得到重視，但在實務界真正實施開展員工職業生涯規劃設計的企業并不多，即便開展也僅流于形式，沒有對企業和員工起到實質意義上的幫助。通過研究本企業員工職業生涯規劃設計，發現存在以下四點問題。

（一）傳統觀念禁錮

在運營商企業中，企業高速發展時期主要依靠老一代的通信人，老一代通信企業家們的光環一直籠罩著企業的發展，“論資排輩”的傳統觀念禁錮著企業和個人的發展。“熬資歷、看年齡”決定你在企業中晉升，導致企業和員工制定的職業生涯規劃毫無意義；即使制定職業生涯規劃也是簡單按照工齡和時間來制作。同時，個人對職業生涯規劃的重視性認識不足，企業從上至下的職業生涯規劃設計的觀念意識較為薄弱。

（二）企業發展通道單一

由于在業務發展的高速階段，運營商企業更注重市場效益和管理效益，業務急速擴張，對技術演進沒有足夠重視，將大量核心技術進行外包管理，導致企業中的職業生涯發展通道大多依靠行政通道，對專業技術等專家人才不夠重視，沒有多元化的晉升通道。另一方面，由于受根深蒂固的行政晉升“官本位”的影響，原本不喜歡、不了解、甚至不愿意搞行政管理工作的一批專家人才，由于只能通過做管理工作才能得到晉升，放棄了原本擅長的技術專業工作，造成優秀技術專家的損失，也可能會帶來不良的運營管理。

（三）規劃設計執行力不高

在本企業運營管理中，員工在做出職業生涯規劃設計后，人力資源部門一般只聚焦于員工每年績效管理、實際產出和企業效益，受制于國家對運營商的人工成本限制，更沒有時間和動力對員工職業生涯規劃執行的效果進行有效評估，導致有規劃無執行。同時，由于個體差異性較大，對不同職業生涯規劃設計的監督和評估的手段也較為缺乏，也是導致規劃設計執行力不高的重要原因。

（四）缺乏專業指導

我國高等院校已經將職業生涯規劃列入畢業生的必修課程，但由于我國學校“象牙塔”與社會“大熔爐”的銜接匹配程度差。即使在學校期間有良好的職業生涯規劃，但進入公司后卻相距甚遠。在企業中，缺乏專業機構和專業部門為員工提供職業發展路徑和職業生涯管理等方面的咨詢，而且直線經理一般忙于經營工作，很難有時間指導員工進行職業生涯規劃設計，導致大部分員工，尤其是新員工，對新進入社會的迷茫和困惑不能有效解決，職業發展受困，長久不能進入職業化角色。

圖：某運營商員工職業生涯規劃設計存在問題

三、企業員工職業生涯規劃設計

在本企業中，員工人數近1500人，員工進入企業后，往往會經歷“古靈精怪”四個階段。第一階段，員工剛進入企業，對企業文化、內部管理、運作流程等不熟悉，與同事間的關系還不融洽，做事躡手躡腳，顯得十分古板；第二階段，員工對企業逐步熟悉，同事關系也逐漸理順，能夠充分按照企業的規章、制度、流程做好事情，能靈活辦事，做好本職工作；第三階段，通過在企業中的努力付出，負責領域的工作也干出了成績，逐漸得到上級領導以及同事的認可，成為企業的核心骨干和精英，并得到提拔，有良好的滿意度和工作成就感；第四階段，當在企業工作多年，一直得到不重用和認可，在企業中起消極作用，工作懈怠，對上級領導不認可，對同事產生嫉妒，甚至成為企業的“毒瘤”。在多數情況，員工還是主要在前三階段的培養，進入第四階段的員工相對較少。通過前三階段培養出的這批核心員工將是企業進行員工職業生涯規劃的關鍵。基于此筆者提出了以核心員工為基礎的企業員工職業生涯規劃設計。

（一）構建學習成長地圖

針對核心員工的成長路徑，企業對崗位構建學習成長地圖，將職業生涯規劃從紙上規劃灌注于實踐，對知識、技能、工具、技術等能力做出相應要求。員工可以根據自身能力，選擇不同的晉升或轉崗申請，從而更有利于職業生涯規劃的落地實施。

（二）采用項目制工作方式

將結合互聯網思維，企業對創新類項目可以采用項目制工作方式，員工可以嘗試不同領域的工作，對自身職業生涯規劃設計做出思考和判斷，并將有可能成為某些領域的核心骨干，讓年輕員工更容易得到認可和肯定，有效降低企業中“按資排輩”效應，并且項目制的成功可以讓員工感受到階段性成果，提高了員工職業生涯規劃的可調整和可執行性。

（三）運用“干中學”

運營商中核心員工培養的關鍵重點在個人能力的提升，通過自己在工作中的努力和付出，提升自身核心能力，同時加強對工作的認識和思考。如果在工作中沒有一定積累，自身制定的職業生涯規劃將很難真正運用到工作中，很難對員工未來的職業發展形成幫助。因此，企業可通過“干中學”將提升員工職業生涯規劃的有效性。

（四）實施導師制

員工職業生涯規劃設計缺乏專業指導，導師將在員工的職業生涯規劃設計中充當重要角色。針對核心員工，企業可將其培養成為導師，對其職業生涯規劃做專業培訓。在成為導師后，也要定期接受培訓，并結合自身經歷，將引領學員做出職業生涯規劃設計。一方面要求自身有一定的思考，同時也要求自身做出表率，自己能將職業生涯規劃設計落地實施。實施導師制，可以在不擴大專職人員的基礎上，充分利用現有人力資源，將有助于導師和學員的職業生涯規劃設計。

綜上所述，結合某運營商企業運營實際，以核心員工為基礎的企業員工職業生涯規劃設計，通過構建學習成長地圖、采用項目制工作方式、運用“干中學”、實施導師制等，制定本企業員工職業生涯規劃設計的手段和具體操作（詳見下表），解決本企業中員工職業生涯規劃設計存在的問題，為企業健康發展提供良好的人力資源儲備。

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