淺談石油企業的人力資源管理

曹麗

摘 要：當前我國石油企業由于受傳統管理體制的影響，人力資源管理在資源配置、管理職能及開發利用等方面存在著諸多管理誤區，這已成為制約我國石油企業發展的瓶頸。如何徹底改變計劃經濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態，進一步吸引人才、培養人才和科學使用人才，是石油企業快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰性課題。

關鍵詞：石油企業；人力資源；管理

導言：隨著知識經濟的到來，全球經濟一體化和科學技術的迅速發展，企業面臨著前所未有的機遇與挑戰。無論是在企業發展還是在企業逐漸走向成熟的過程中，對企業自身最為重要的就是對人的開發與利用，人力資源業已成為企業最重要的資源之一。隨著我國市場經濟的快速發展，我國石油企業自身在人力資源管理中逐漸暴露出缺點和不足，使得企業的發展受阻。石油企業要想有長遠的發展，就必須對現有的人力資源管理方式進行改變，從石油企業實現價值出發，充分發揮人力資源管理的戰略角色，進而提高我國石油企業的綜合競爭能力。

1石油企業人力資源管理存在的問題

1.1 人力資源管理的觀念落后

在石油企業人力管理中由于傳統計劃經濟的影響，很多石油企業缺少對人才重要作用的認識，并沒有意識到對于企業的發展和壯大來說人力資源才是第一資本，人才才是提高企業綜合競爭能力的關鍵。同時，企業人力資源管理過程中并不是以為企業做出貢獻的多少來分配薪資，而是與員工的工齡、職務、職稱以及級別等傳統的薪酬發放模式來計算工資。這樣的人力資源管理觀念是非常落后的，影響了青年人才工作的積極性，不利于企業的更好發展。

1.2員工培訓和開發力度不足

目前，石油企業在人力資源的培訓和開放等方面依然存在著很多的嚴重問題，很多培訓都是重復設置，培訓機構的設置并不受到重視。而員工的培訓也缺乏系統和科學性的規劃，同時，在實施員工培訓的過程中內容大眾化，針對性不強，并沒有形成一個成熟且完善的教育機制，缺少對員工創新能力和實際能力的培養。這樣隨意性較強的員工培訓難以取得理想的培訓效果，同時也不能滿足員工綜合能力和素質提升的需要，對企業人力資源的更好發展造成了一定的影響。

1.3缺少應有的人力資源規劃

在我國石油企業人力資源管理中較為嚴重和突出的一個問題，就是缺少科學和合理的人力資源管理規劃。目前，我國石油企業的石油員工處于世界各個石油公司的第一位，但是員工的勞動生產率以及人均生產效益，卻與國外同類石油企業有著較大的差距。由此可見，我國石油企業的人力資源缺少的并不是員工和人才，而是需要科學化和系統性的人力資源規劃，不能使石油企業的人力資源發揮其應有的作用，不能正確的挖掘企業員工的潛力，不利于石油企業的更好發展。

1.4招聘體系存在一定的問題

目前，我國大多數石油企業和國有企業存在一定的相似之處，就是人情關系網相對較為復雜，很多員工并不是通過自己的實力進入企業的。很多石油企業在工作人員招聘的過程中并不只是考慮應聘人員的知識、能力和綜合素質，而是看其是否具有“人情關系”。而這樣的工作人員進入石油企業后往往眼高于頂，認為自己有著重要的地位，導致工作效率和積極性低下，影響正常招聘進入企業員工的工作情緒和動力，這樣缺乏科學性的招聘體系難以滿足石油企業人才招聘的需要 。

1.5 缺乏科學的員工激勵機制

有相關的研究和調查表明，在我國大多數的石油企業中大學生的年平均流失率在 15%左右，石油企業并不能留置高素質、高水平的人才。這樣的人才流失率與石油企業不合理的員工激勵機制有著密切的關系，薪酬缺少應有的公平性。在實際的工作中一線的石油勘探工作人員的勞動強度大，但是其實際得到的薪酬卻與管理人員以及辦公室員工有著一定的差距，這樣具有公平性的物質激勵影響員工的工作情緒和積極性。

2石油企業人力資源管理的對策分析

2.1要建立起科學的選人制度。吉姆？柯林斯的“先人后事”原則無疑是有價值的。面對經濟全球化的格局，企業經營方式的轉變，選用合適的人成為石油企業的第一要事。用什么樣的制度選人，決定著能否選到合適的人。實踐證明，用“賽馬”的制度，將比“伯樂相馬”的制度更加科學合理，它將帶來人才輩出的繁榮局面。

2.2要建立合理的用人制度。人是環境的產物， 也是制度的產物。無數事實證明：有什么樣的管理體制，就會有什么樣的員工隊伍和工作績效。石油企業要以一種動態的觀念來考慮人員與崗位的匹配問題，因為在知識經濟時代，隨著信息技術的廣泛應用及企業經營方式的轉變， 人的能級水平和崗位能級結構在不斷地發生變化。同時，人是有差別的，其能級變化有快有慢，新技術的不斷發展及競爭條件的變化所提出的新要求，使有些崗位可能失去存在的價值，有些崗位的功能可能增加、能級提升，這些變化必然打破原來的能級匹配模式，要求建立新的能級匹配模式。石油企業只有以一種動態的觀念來考慮人員與崗位之間的匹配，才能使員工獲得職業發展的機會，充分發揮其主動性和創造性，使懶人變成勤快人，使勤快人變成有作為的人，企業因此獲得持續發展的動力。

2.3要建立有效的激勵機制。要制定合理的薪酬政策，以解決企業內部的公平性和外部的競爭性，薪酬要與工作績效、員工貢獻直接掛鉤，體現多勞多酬、優勞優酬，使薪酬成為員工不斷學習提高、不斷實踐創新、不斷貢獻業績的激勵手段。石油企業要創造員工成長和發展的空間，要關注員工的職業生涯發展，幫助員工設定職業生涯目標、制定具體的行動計劃和措施，營造組織與員工共同成長的氛圍，讓員工對組織的未來和個人的前途充滿信心。

2.4要樹立人力資源管理戰略觀。以前，石油企業人力資源管理停留在戰術管理階段，而現實要求石油企業在人力資源管理上必須突顯出戰略性、整體性和前瞻性等特點。人力資源部門不能再局限于對勞動力的進、出、管等事務性管理，而應該從戰略決策的角度，結合企業經營方式的轉變、戰略的調整、行業發展趨勢以及人才市場動態作出總體戰略規劃。要以長遠的眼光作出人力資源預測和規劃，尤其是專業人才要接替有序。比如，在大學畢業生引進方面，可以和石油高校合作培養，做到“預先選材、按需培養、工學交替、合作教育”，變過去盲目招聘為按需培養。在現有大量人力資源開發方面，要強化培訓的功能和培訓目標，有計劃、有步驟地把石油企業人力資源優勢（人多）轉化為人才資源優勢。在人力資源配置上，要建立以能為本、能級匹配的選人用人機制，真正形成人盡其才，才盡其用的用人氛圍。

結束語

21 世紀，國際市場日益激烈，企業之間的競爭已逐漸演變成企業人才的競爭。在這樣的大背景下，石油企業要想為自己贏得可持續發展的機會，使自己始終立于不敗之地，就應該充分重視人力資源管理，并從自身的實際發展需要出發，對人力資源管理進行動態能力評價，從而保證內部人才管理保持動態、協調與統一。

參考文獻：

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