汽車行業供應鏈與物流系統的智慧升級

文/邱伏生

汽車行業智慧供應鏈管理是一個復雜、動態、多變的過程，未來將更多地應用物聯網、互聯網、人工智能、大數據、實時仿真、AI/VI等新一代信息技術，更傾向于使用可視化的手段來顯示數據，采用移動化的手段來訪問數據；也更重視人機系統的協調性，實現人性化的技術和管理系統。

汽車行業智慧供應鏈的內涵與外延

汽車行業的供應鏈是圍繞主機廠（品牌企業），通過信息流、物流、資金流的控制，從新品研發（主機廠和獨立品牌零部件廠商都有專業研發）開始，經過采購原材料（可能涉及到一級供應商，甚至供應商的供應商），制成中間產品（汽車零部件）以及最終產品（整車），最后由銷售網絡（4S店或者其他銷售渠道）把產品通過專業第三方物流公司，送到消費者手中（大部分是到店里面提車），將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。

這里面既涉及到產品研發、供應商管理、需求管理、計劃與制造、原材料與零部件物流管理、生產制造物流管理、整車網絡配送，又有連鎖經營、消費者管理、售后維修（還涉及到備品備件生產供應與管理）與保養（后市場）等一系列的內容。如圖1。

從廣義而言，要構建合理化的汽車行業智慧供應鏈，這是一個大的生態圈，必須要有強勢的鏈主（通常是主機廠或者汽車品牌商）來牽頭和管理、運營。

汽車行業的供應鏈管理與分銷企業、第三方物流企業具有完全不同的邏輯，前者具有明確的市場定位、產品研發、預測、生產計劃、物流計劃、采購計劃、成品發運計劃、4S店、客戶訂單管理、庫存與物流信息控制等功能環節，如果可以的話，我們可以通俗地稱之為“全供應鏈”；而后者更多的是其中的某一個環節或功能。

汽車行業智慧供應鏈管理是一個復雜、動態、多變的過程

圖4：汽車行業供應鏈體系

從供應鏈智慧化而言，需要將供應鏈中各個環節、不同利益主體都互聯互通起來，并且為了共同的供應鏈策略而努力保證采購、生產和交付獲得好的客戶滿意度。既要有協同管理，更需要不同環節有相應的自組織、自管理、自適應的自我管理和反饋的能力，可謂分中有合、合中有分，但是不管是合還是分，都需要實時協同與聯動。只不過，傳統供應鏈主要是靠人來協調，形式主要是電話、開會、軟件輔助等；智慧供應鏈主要是具有自我反饋能力的系統和平臺，達到“使能”的狀態。相對于傳統供應鏈，在智能制造時代，汽車行業的智慧供應鏈具有更多的市場要素、技術要素和服務要素。具體而言有以下特點：

系統性要求高

由于涉及面極廣，汽車行業智慧供應鏈基本上形成了生態圈，其管理和運營不再是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”式的救火模式，更多強調系統優化與全供應鏈的績效，而不是局部優化的部門績效，強調“牽一發而動全身”，完全協同性。

有效的智慧供應鏈，首先是系統化規劃，是構建出來的，對于供應鏈的早期規劃，必須立足于對未來發展的前瞻性和有效運作的系統性；其次是運營出來的，規劃是為了有效運營，即使是智慧供應鏈，還是需要專業的供應鏈運營團隊來決策和監控；然后才是運作績效的數字化，是統計出來的，這是智慧供應鏈的有效性的直觀表現，也是人們用來衡量“好壞”的特征數據。

反應能力要求快

這里的反應能力不僅僅包含采購生產交付過程的計劃、組織、實施和監控的能力，更是需要對于消費者需求的快速滿足。隨著“互聯網+”、新能源汽車、無人駕駛汽車、共享汽車等的推陳出新，未來的汽車更加具有時代感和存在感，汽車供應鏈需要更多地關注消費者的需求，汽車主機廠不再是躲在代理商（4S店）后面或者企業銷售部門后面被動“提供”產品，而是主動分析、主動服務。他們將會更多地邀請客戶進行體驗式的開發、測試客戶要求，進行符合消費者個性化的汽車產品訴求和服務模式整合，以保證該產品或服務對于客戶的“黏性”，從而反過來促進產品和服務的迭代升級。供應鏈也就能進行自我反饋、自我補償，從而智慧化迭代升級。

可追溯性要求嚴

與別的產品不同，汽車是安全性要求極高的產品，對于消費者使用過程中，汽車（含零部件）的質量、維護和保養、零部件更換等，都必須做到“來源可追溯、去向可查證”，必要時要主動召回。這就需要整個汽車供應鏈全過程都可以做到可追溯，需要細化到每一個批次、每一個托盤、每一個零部件、每一個環節，而這些詳細的數據靠人員管理是不可想象的，必須要全過程數據化、自動化錄入，并且是實時的、成體系的。

邏輯性要求強

無論是從消費者需求到生產、采購，還是從產品研發到推廣銷售到消費者手上，都需要體現價值主張，這種價值主張必然也必須伴隨每一個供應鏈環節。這些環節既需要體現端到端的縱向要求，更需要體現不同利益群體、不同訂單對于資源需求的橫向要求，而制造過程是將這些價值主張實現、集成的關鍵環節。傳統的汽車制造是交付型生產，以生產為中心的，所以強調“只有生產是增值的”；但是智慧供應鏈是服務型生產，是以消費者需求作為中心的，此時更多地強調“客戶滿意度”。智慧型供應鏈不再是（為訂單而）響應性的，而是（為消費者而）引領性的，個性化制造將成為普遍需求，對于消費者敏感度要求也就更高。

基于平臺的協同更加緊密更加有效

汽車行業智慧供應鏈從早期開始就要求供應商、物流商、主機廠、銷售平臺之間建立電子數據交換平臺（EDI），形成數據同頻率交換和共享，并且很多主機廠要求盡可能沒有人為的對接，比如電話、傳真等不可追溯、查詢的方式介入供應鏈運作中，必須保證協同的實時性和有效性，更加強調有效增值；同時對于不同的訂單，可以形成先期預約和模擬運行（仿真），一旦發現瓶頸，可以做到早期預警，提高供應鏈體系的應急能力，避免風險。

總之，在汽車企業的智慧供應鏈上，不再是企業的某人或者某個部門在思考，而是整條供應鏈在思考；不再是不同環節之間無休止的溝通和協調，而是整條供應鏈順暢、均衡、平穩、自主的運作。

汽車行業供應鏈短板與發展智慧供應鏈的必要性

缺乏智慧供應鏈戰略

智慧供應鏈需要從頂層設計，是一個戰略問題。但很多時候，人們理解的供應鏈是日常運作而已，所以容易認為智慧供應鏈就是現有的供應鏈實現信息化就可以了，導致供應鏈整合變成了簡單的重組、拼接。

對智慧供應鏈認知不夠，容易導致從傳統到智慧供應鏈的轉型尷尬。某知名的汽車品牌廠商，他們的精益生產、供應鏈物流管理、信息管理等在業界堪稱標桿，前不久，生產部長、物流部長、信息部長一致認為他們不知道如何建設智慧供應鏈和智能制造工廠，原因是他們現有的體系已經難以打破了，似乎也不是簡單的“機器換人”而已，而是從5年乃至10年的前瞻性往回看的。

“如果不從戰略角度來看，你現在就是最好的。”無論水平高下的汽車企業供應鏈，運作至今，都已經形成了一個平衡了。智慧供應鏈的建設，勢必影響和優化很多部門、環節，甚至供應鏈成員企業的利益，因此容易產生各種阻力。

正如露華濃總裁Franz Calzafarri所說：“我們在昨天的結構中，用今天的方法處理明天的問題，與我們一起工作的主要是那些在前天的文化中創建了昨天結構的人，而他們不會親眼看到企業的明天。”

沒有智慧供應鏈戰略，就沒有價值導向，也就無法形成智慧供應鏈的系統規劃和概念設計，那么就無法理清楚所需要的供應鏈技術原理和數據、參數（含KPI指標）設定的邏輯關系，至于設備配置，由于更加成了具體化的細節，也就更無所適從。沒有智慧供應鏈的戰略設計，也就無法探尋達成智能制造的迭代升級的路徑，容易產生一蹴而就的激進投資的想法，或者久拖不決的尷尬。至于很多人認為智慧供應鏈就是物流自動化，那就是實實在在的跑偏了。

組織能力與人才不足

主流品牌廠家如豐田、寶馬、奧迪……，有多年的探索和累積，有明確的供應鏈管理組織，能夠有效協同運作；但是，多數國有品牌主機廠，有物流組織就已經不錯了，其組織能力難以支撐和承擔智慧供應鏈的戰略要求，也就沒有誰來負責如何迭代升級和智慧化戰略路徑達成。

缺乏標準及落地策略

汽車行業供應鏈建設有一套標準MMOG/LE，這是主機廠要求所有供應商和物流服務商遵守和達成的供應鏈運作體系，其中對于如何建立戰略、組織、流程、預測、計劃、KPI、供應商管理、生產流轉、包裝、存儲、庫存、信息化等都有詳細的規范和要求。

目前福特、克萊斯勒、豐田、通用、大眾、沃爾沃等都在推廣該標準，以期全供應鏈協同起來，福特將其作為供應商取得Q1資格的門檻；一汽大眾花了4年的時間對于所有供應商進行培訓、評審和能力建設輔導，就是為未來的工業4.0工廠和智慧供應鏈鋪路，因為供應鏈標準的推動，將是工業4.0 實現的一個必經之路和重要里程碑。

然而，國內大部分汽車企業都不知道該標準，更不知道如何推廣和落地。

汽車行業供應鏈建設有一套標準MMOG/LE，這是主機廠要求所有供應商和物流服務商遵守和達成的供應鏈運作體系，其中對于如何建立戰略、組織、流程、預測、計劃、KPI、供應商管理、生產流轉、包裝、存儲、庫存、信息化等都有詳細的規范和要求。

信息化水平不高

即使是主機廠，他們上了ERP系統，但是庫存管理系統、容器具管理系統、高級排程系統、倉庫管理系統、質量管理系統、財務系統、實時管理監控系統等，通常并不是系統規劃的，而是成熟一塊發展一塊的；同時各個軟件也不是同一家供應商的，“雜牌軍”形成的軟件系統，彼此之間不兼容，數據邏輯不統一，甚至需要EXL表格來轉換，容易導致數據失真和誤差累計，于是再好的智能化制造設備也只能局部優化，無法形成智能供應鏈體系。至于供應商們，供應鏈水平本就參差不齊，難以形成一致性的信息共享和聯動。

標桿性企業如福特、豐田、寶馬，在選擇供應商的時候，就要求其能夠與主機廠實現軟件互聯互通，運營時更是要求實時干預、預警和協同，比如，主機廠的計劃和預測需要直接傳遞給供應商的主生產計劃系統；供應商的發運計劃必須與主機廠的作業計劃系統對接；先期發運通知（ASN）需要由軟件系統完成，而沒有人工的參與；并且要求全過程必須條碼化（或者RFID），交接貨物時的標簽和信息都有嚴格和統一的規定。

預測能力與數據不實

很多人被“大數據”誤導了，尤其是所謂的消費大數據。但試想一下：如果老李花50萬元買了一部奧迪A6L，那么至少在5年內老李是不會去換車的。但是，不專業的預測手法通常會將某個時段（一年或者一個月）的銷售歷史數據拿來做參考，“上個月銷售了100部車，下個月預計超過100部”，這種拍腦袋式的預測，不僅害了主機廠自己，更讓供應商無所適從。

筆者經常與供應商溝通，據他們反映，很多主機廠的預測和需求數據并不真實精準，要么實際提貨遠大于計劃數量，要么遠小于計劃數量，有些主機廠預測與實際數量相吻合的甚至小于50%。如此一來供應商生產就很不安定了，不是擔心產能不夠，就是擔心庫存增高。

圖2： 供應鏈管理發展的四個階段

按說，供應商的需求數據來源于主機廠，那么主機廠的數據來源于4S店，4S店數據來源于消費者（市場或者客戶），但是如上所述，并不是來自消費者！那么4S店的需求數據來自哪里呢？4S店是加盟商，是有銷售任務和指標的，所以，他們的需求數據首先是基于銷售任務或者指標的，所以所謂的預測數據容易變為循環論證，結果就似是而非了。

另外，由于大部分主機廠的供應鏈并未覆蓋4S店，導致數據錯亂和庫存失控。這種情況，“在經濟形勢向好的時候所有的預測都是準確的”，因為只要生產出來，就可以賣掉；但是經濟形勢相對不明朗，或者汽車市場競爭加劇的時候，4S店銷售就不是那么盡如人意了，于是上個月沒有賣掉的車，這個月也賣不掉了，并且可能下個月也賣不掉（供應鏈上的“泥石流”）。此時經銷商（4S店）庫存開始累積加大，形成不可想象的社會庫存（供應鏈上的“堰塞湖”）。但是，其積壓的資金只是經銷商的，并不是主機廠的，主機廠并沒有現實的庫存壓力。于是，萬般無奈下，經銷商開始降價或者促銷，主動引導消費者去購買庫存車輛，以期實現資金流動。但長此以往，最終結果是：主機廠的新品車輛失去了銷售的機會！主機廠生產出來的新車一出廠就成為庫存！于是，逆向導致主機廠大面積的庫存車輛（供應鏈上的“海水倒灌”），形成行業的尷尬！

產品研發缺乏市場觀

由于主機廠的研發機構與市場之間隔了經銷商（4S店），客戶需求僅僅到達銷售員層面，并沒有直接反饋給主機廠的研發人員，所以研發人員也就無從客戶化、市場化思考了。缺乏了基本的市場依據，于是各類“神設計”就出現了。實際上賣得不好的車固然有各種原因，設計被人家詬病卻是常見現象，萬般無奈下，設計人員只好尋求“標桿車輛的參考”，于是，長得雷同的車子隨處可而見——嚴格意義而言，這不是研發。

可追溯性問題

追溯性主要表現在供應鏈物流過程中，“物料的足跡”記錄和顯示，標桿主機廠做得很好哦，但是，絕大部分主機廠（包含其供應商）實際上無法做到。原因是物料（零部件）的生產批次、批量、先進先出（FIFO）等并未細化到批次、托盤、甚至單個物料，物料識別做得不到位，導致物料信息和統計口徑不一致。比如，主機廠需要200個金屬或者注塑的零部件，供應商為了降低換模幾率和時間的浪費，降低單件制造成本，可能一次性生產了1000個，然后分四次交付，對于主機廠是四個批次，對于供應商而言，是一個批次，與客戶訂單并沒有匹配，在追溯的時候無法形成來源-去向的對應；同時，對于向多家主機廠供貨的供應商，這種情況就很容易干擾可追溯性；另外，供應商對于安全庫存和庫存尾數的處理，也會給物料的可追溯性帶來困惱。

供應商配合水平有待提高

汽車行業雖說在所有行業中制造、供應鏈物流都走在前面，但是，供應商采購、生產、交付、計劃、信息等能力也是參差不齊的，難以保證主機廠的制造和交付的需要。

如何構建汽車行業智慧供應鏈——理念、模式、技術

汽車行業智慧供應鏈管理是一個復雜、動態、多變的過程，未來將更多地應用物聯網、互聯網、人工智能、大數據、實時仿真、AI/VI等新一代信息技術，更傾向于使用可視化（而不是此前精益生產通用的信息展示板）的手段來顯示數據，采用移動化的手段來訪問數據；也更重視人機系統的協調性，實現人性化的技術和管理系統。

汽車主機廠通過供應鏈向有效增值鏈提純的全過程管理、信息集中化管理、系統動態化管理，將實現整個智慧供應鏈的可持續發展，進而提高生產效率，提升價值鏈協同效率，縮短滿足客戶訂單的時間，從而提高客戶滿意度和忠誠度，使得全球范圍的供應鏈管理更具效率。

供應鏈愿景規劃——重新定義智慧供應鏈

鑒于汽車行業供應鏈涉及面之廣，無論是汽車主機廠還是供應商，都應該有自己的智慧供應鏈發展愿景規劃，來重新定義符合自己經營戰略、產品策略、市場策略的智慧供應鏈戰略，確定智慧供應鏈的價值導向，并且

圖3：汽車行業智慧供應鏈需要實現的七大能力

集成供應鏈階段：關注業務流程變革；由于企業內信息的標準化，供應鏈效率才得以提高。跨部門決策、被動執行，有限協作。此時的智能化，頂多解決了縱向的供應鏈體系，難以形成橫向、縱向互聯互通的協同。

價值鏈網絡階段：協同計劃；將企業計劃流程擴展到企業之外，包括簽約制造商、主要客戶和供應商。預見性決策、高度協同、網絡決策。此時的智能化基本上可以解決企業級別的供應鏈體系，但主要是響應型的，未必是柔性化、引領型的。

連鎖級供應鏈：通過產品、服務、品牌形成連鎖經營，打造個性化產品、個性定制、爆款供應鏈，產生增值服務，形成消費大數據和工業大數據，形成產業協同和物聯網。

不同層次的供應鏈策略，其智慧化程度和達成路徑也不一樣。一般而言汽車企業供應鏈管理分為四個層次：職能部門階段、集成供應鏈階段、價值鏈網絡階段和新零售連鎖級供應鏈階段。

提高智慧供應鏈綜合運營能力

汽車行業作為“有產品”的供應鏈建設，產品的好壞、流動的合理性，承載了企業服務和品牌的一致性和有效傳播；同時，作為價值鏈最長的實業供應鏈，其涉及到研發、制造、物流、供應商、運營商、經銷商、消費者……率先需要鎖定客戶價值的實現，建立有效運營平臺，從而實現核心競爭能力的提升和表現。

于是汽車品牌商（主機廠）必須建立爆款研發能力，以應對個性化需求；提高供應鏈全過程的庫存周轉率，以提升盈利能力；提高采購、制造、交付、物流的成本與效率控制能力，以保證有效交付；實現智慧供應鏈的平臺運營能力，以保證多方利益共同體的價值訴求；提高工業數據與消費大數據的精準、實時掌控能力，以保證智慧供應鏈的自我反饋、自我優化的可能；需要建立以終為始的生態圈影以該戰略實現作為運作指標倒逼供應鏈的優化和達成，“以終為始、方得始終”。

智慧供應鏈戰略并不是說公司現在是怎樣的，而是說公司將來（在一定的時間內）的供應鏈希望變成怎樣，它應該是整個業務愿景和供應鏈戰略的基礎部分。

有了智慧供應鏈戰略規劃，才能說清楚“公司未來的智慧供應鏈長成啥樣”、“如何將智慧供應鏈提純為公司的核心競爭力”，并以此設立智慧供應鏈戰略支撐要素，從而設定戰略目標、方針和智慧供應鏈戰略績效、供應鏈運營管理組織、團隊提升和智能化采購策略（供應商共同轉型升級）、智能化制造策略、智能化交付（智能物流）策略、庫存策略和供應鏈計劃與信息策略。

四年前，一汽大眾決定在天津和青島建設工業4.0工廠，在規劃該工廠的同時，發現僅僅實現工廠的智能化，無法解決未來的智能化采購、生產和交付，以及真正意義上的互聯互通和個性化定制。于是，直到現在，一汽大眾都在投入巨大的資源來打造“一汽大眾生產保障能力”，尤其是對于供應商的制造、品質、物流等五大能力的同步提升（僅物流能力提升的培訓課時便超過了60次，并且還在繼續）。由此可見，有智慧供應鏈戰略愿景的主機廠，并不是“一個人在戰斗”，而是在優化整個企業所在的生態圈。

不同層次的供應鏈策略，其智慧化程度和達成路徑也不一樣。一般而言汽車企業供應鏈管理分為四個層次：職能部門階段、集成供應鏈階段、價值鏈網絡階段和新零售連鎖級供應鏈階段。如圖2所示。你如何定義你的供應鏈，那么他它就將長成如何！

職能部門階段：在各自獨立的職能部門內進行供應鏈計劃；信息缺乏橫跨企業的標準，可視性有限，供應鏈計劃的效率低下。部門經理決策、獨立執行、被動反應。此時的智能化，頂多解決局部問題，難以形成系統化。響力，以實現消費者對于其品牌、產品、服務的認可和口碑傳遞；通過互聯互通的連鎖經營（新零售）、綜合運作，以期提高整個供應鏈的盈利能力。如圖3。

圖4：未來智能工廠從制造為中心轉向服務型供應鏈為中心

從資源層面而言，未來汽車行業智慧供應鏈將劃分為產品資源、制造資源、后勤資源和客戶資源。誰能夠通過產品互聯網和服務物聯網實現相關資源的整合與運營，誰就能夠率先獲得二次核心競爭能力。

為此，從落地建設上，主機廠還需要實現良好的產品研發能力、精益制造能力和實施交付能力、預測與計劃能力、上下游伙伴的協同能力、跨界增值能力、供應鏈金融能力和市場連鎖經營能力。鑒于其產品是核心，所以有了爆款能力，必須同步具有爆款供應鏈能力（以實現大規模定制），否則，勢必形成“沒有爆款等死，有了爆款沒有相應的智慧供應鏈，那就是找死！”的悖論。

打造基于智慧供應鏈環境下的供給型智能制造工廠

智能工廠是規劃設計出來的，更是運營出來的，其結果是由各項大數據組合表現出來的（如果可以，我們也說是統計出來的）。

全球很多制造企業尤其是汽車企業都在打造智能工廠，并且很多初具雛形，比如寶馬的萊比錫工廠和鐵西工廠，一汽大眾的佛山工廠、天津工廠、青島工廠等，都是基于全球、全國供應鏈布局（按照銷區建廠）的一次規劃分步實施、逐漸達成的智能工廠。但是，縱觀其他汽車主機廠，絕大部分沒有思考該智能工廠如何在智慧供應鏈環境下運作，比如經銷商不認可、供應商不提升、制造能力不足、物流能力不匹配、預測與計劃達成能力欠缺、信息能力協同化等等，即使他們在建設智能工廠，也僅僅是花了錢解決了制造技術問題，并未解決該工廠未來的可持續發展與運作的問題。

基于智慧供應鏈環境下的供給型智能制造工廠可以理解為“制造工廠智能物流中心化”，其本質就是智慧供應鏈上的一個關鍵節點，也就是說“在供應鏈上嵌入一個符合智慧供應鏈價值導向和運作要求的工廠，或者說產線” 。

于是汽車企業在建設和規劃智能工廠之前必須回答以下問題：

為何建設該工廠？其在供應鏈上的戰略定位如何？是生產為中心的制造基地還是交付為中心的網絡工廠？

該工廠的概念設計如何？也就是說，該工廠建成之后應該長成啥樣？應該具備哪些特征？適應與智慧供應鏈要求的技術原理和相關數理邏輯應該是怎樣的？

該工廠的智能化需求如何？是最好的還是合理的？以哪個導向為依據？需要具備哪些參數來支撐其智能化？

建設智能工廠的終極要求運營績效如何？比如周轉率、客戶滿意度、交付準時率、計劃-信息-執行的差異補償能力如何？

制造設備、物流設備、檢測設備、運作團隊、供應商、物流商、經銷商（或電商平臺）如何智能化互聯互通？

投資收益如何？是僅僅為了表現還是為了實現企業的營業績效？（在2017年5月10日由工信部、中國工程院、德國機械設備制造業聯合會主辦的中德工業4.0高端閉門會議上，多名來自中國的智能制造代表都提出需要有一個投資收益預期和算法。不過德方代表主要回應為企業戰略要求）。

其他問題

實際上，汽車企業建設生產工廠的終極目的是為了運營，（其誕生可以根據供應鏈戰略決定是否需要智能化或者智能化程度），必須符合和滿足該企業的供應鏈戰略價值導向，同時需要一定程度上符合投資-收益要求。如圖4。

所以，建設智能工廠首先需要考慮可操作、可達成、有空間、可迭代的關鍵KPI指標，而這些指標主要表現為規模和效益。

從規模而言，產能的增長不再表現為盲目擴充產線，而是提高有效增值和周轉率能力；同時提高產品的可制造性、可流動性和制造能力標準化、物流能力增值化，打造交付標準，從而提高交付能力。

從適應智慧供應鏈而言，需要打造爆款供應鏈的同時，提高預測與產銷協同能力（比如推動SIOP）、實現計劃-物流-執行-信息的聯動能力以及精益生產精益物流管理能力，同時必須提高關鍵供應商的供貨標準和響應能力（這是國內汽車品牌企業目前的短板），從而提高交付承諾能力。

通過智能工廠的建設實現全價值鏈的拉通，以期實現產品價值和客戶價值，從而實現“在最短的時間/流程上創造最大的價值”。在此過程中，需要做到“事事有標準，實施抓標準”，只不過，此時針對更多的不是作業人員，而是智慧供應鏈體系。

組織能力建設與人才配置

在智慧供應鏈環境下，組織原則與人才戰略已經發生深刻變化。汽車企業組織能力建設本質上不再是完善團隊而已，而是整合產品資源、制造資源、后勤資源和客戶資源，于是其工作不再是物理上的組織結構表現形式，而是嵌入式地將團隊和人員配置到智慧供應鏈的各個環節中去。通俗地說，智慧供應鏈上不再是以人作為主導的，而是以系統平臺綜合主導的，甚至連組織結構都是供應鏈定義的。

在傳統的汽車供應鏈體系里，各項組織職能非常完善，研發、質量、采購、生產、物流、經銷商……應有盡有。一個主機廠及其相關聯的資源，涉及到的人力資源，少則幾萬人、十幾萬人，多則幾十萬乃至百萬人，其管理與營運難度之大，可見一斑！

在智能供應鏈體系里，人員將急劇減少與簡化，于是運營的管理深度和幅度也大為減小，組織結構也將日益簡單。但是，由于市場、技術、消費者需求不斷變化，未來組織對于消費者的影響力與引導力、感知力和對于市場數據的獲得能力、分析能力、爆款等，都需要更加專業的人才。

雖然《中國制造2025》提出已有時日，但是，中國目前并無智能制造專業和智慧供應鏈專業，鑒于智能制造、智慧供應鏈不僅僅涉及到理論體系的問題，更多的涉及到企業經營、產業發展、制造技術、物流技術、信息技術等實施要素，需要更多的場景設計，才能夠有相應的解決方案。即，智能化實踐必須也必然先行于理論，于是組織和人才的協同發展就變得更加迫切了。

汽車行業智慧供應鏈的探索成果及發展建議

從標桿中聚核

由于汽車企業智能工廠到智慧供應鏈建設不是一蹴而就的，所以很難說哪家汽車企業就是智能工廠或者說達成了智慧供應鏈，從規劃愿景和迭代升級而言，無法拿出某家汽車企業作為分析的標桿。但是，正由于汽車行業智慧供應鏈的涵蓋面廣，及其多樣性和動態性，我們可以找到某些供應鏈關鍵環節（未必就是汽車行業）、關鍵領域、標桿企業作為樣本分析，兼收并蓄、彎道超車，從而實現“聚核”效應。

智慧供應鏈戰略及其路徑梳理

未來的智慧供應鏈只有趨勢，沒有定式，不可能讓所有的企業都盲目追求“一樣的智慧供應鏈”。《中國制造2025》提供了國家構建智能制造、智慧供應鏈的環境和大平臺。對汽車企業而言，不同的企業有不同的汽車產品及其零部件、服務方式和潛在客戶，體現出差異化的核心競爭力。所以，他們需要具有個性化的供應鏈發展方向，比如智慧化等級、優化的重心、產品的流轉效率設計、客戶服務的響應等級、不同環節的數據敏感度設定等。

具體而言，領導層需要授權提出能夠支撐其核心競爭力的智慧供應鏈發展戰略，以引領其智能化迭代升級的有效路徑，適時做出戰略組織調整，之后才有采購策略、庫存策略、制造策略、交付策略、成本策略等，然后在技術選擇上做出精準的判斷和導入，從而保證供應鏈運營目標、戰略支撐、指標分解，達到最終的戰略績效。

智慧供應鏈信息平臺重構，建立仿真能力與供應鏈預警，并且可視化。

智慧供應鏈平臺需要將產品、客戶、供應商、技術、服務，訂單、物料、工廠、產能、庫存、倉庫、門店、計劃等都整合到一起，服從和服務于企業供應鏈大數據的邏輯要求，從而保證供應鏈在運營過程中能夠適時抓取標準-計劃-執行之間的數據差異，然后進行自我反饋、自我補償、自我優化和自我調整，形成智慧的行動。

由于供應鏈過程的復雜性，影響因素過多，傳統供應鏈強調應急解決方案，智慧供應鏈則更加強調具有過程瓶頸的早期識別和預警，從而進行自我調整和預防，避免緊急情況的出現。智能化的供應鏈將采取仿真模式，針對任何一個特定的訂單，率先在供應鏈平臺系統中“跑”一遍，從虛擬訂單流程開始全過程過一遍，在過程中快速發現瓶頸，提出預警，從而在生產之間解決瓶頸問題，保證供應鏈過程穩定、可靠，從而提供生產智能化的基礎和可得性。

智慧供應鏈需要將所有的有效數據顯示出來，并且必須是同時、同一頻率、同一事件、同一邏輯、可追溯地顯示出來，而且不僅僅是給管理者（人）監控，更多的是形成自我分析、自我反饋、自我調整、自我優化的過程。此時，管理者更多的是“看”，而不是干涉，由此企業大數據管理也就水到渠成了。

多關注客戶和市場

企業需要客觀誠實地分析市場和產品流轉趨勢，提純智慧供應鏈差異化競爭能力。

隨著產品和服務的個性化需求不斷具體化，不同產品具有不同的制造、流轉方式，其經歷的智能化環節也有所不同，那么企業勢必要分析消費者需求、市場變化、產品/服務模式的變化，從而提純企業需要的智慧供應鏈的差異化競爭能力。

新技術的合理使用

除了使用智能制造技術、智能檢測技術，更應該使用智能物流技術和供應鏈追溯技術，以解決過程系統內獨立的過程單元的相互聯系，及其組合和相互作用實現持續控制。具體而言，就是不同物料（產品）、不同訂單，解決橫向和縱向的聯系，實現端到端的互聯互通，最終實現經營過程中信息（虛擬的）與實際（物理的）的貼合度。