淺析如何提升農村信用社盈利能力

文/王詩茗

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淺析如何提升農村信用社盈利能力

文/王詩茗

遼寧省農村信用社聯合社鞍山審計中心

目前，農村信用社的盈利能力普遍處于中等偏下的狀態，盈利能力偏低和盈利空間狹窄已成為制約農村信用社改革發展的瓶頸因素，為了盡快破解這些瓶頸因素，我認真開展調查研究，對當前制約農村信用社盈利水平的瓶頸深入分析和探討。本文以某農村信用社為例，對該聯社盈利狀況進行調查分析，深入剖析制約農村信用社盈利水平的瓶頸因素和制約障礙，以進一步提升農村信用社的盈利能力。

1 農村信用社盈利模式分析

1.1從盈利的主要來源看，延續傳統模式，收入仍靠利差拉動

目前，農村信用社的業務仍以存、貸款為主，利潤也主要依靠利差收入。利率市場化以后，國有商業銀行、股份制銀行、地方中心金融機構為爭奪市場，必然會提高存款利率吸收存款，降低貸款利率爭奪優質信貸客戶，結果導致存貸款利差大幅縮小。這對于目前資產質量較低，且主要利潤來源依靠凈利差的農村信用社來講，無疑是巨大的沖擊，利差主導型的盈利模式將失去生存和發展的土壤。下面對某農村信用社2017年收入結構情況進行分析，如圖：

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從上圖中可以看出，某農村信用社利息收入占比已接近85%，而其他收入來源占比較低。長期以來，農村信用社一直以農戶及小微企業資金借貸業務為主，貸款利息收入是其主要的盈利來源。

隨著利率市場化的進一步深化，全面開放被管控多年的利率政策，必然沖擊到盈利結構以傳統存貸利差為主的農村信用社。在當前的經濟下行期，企業資金需要不足，貸款收息率難以有效提升；存款定期化趨勢帶來付息率上升，進一步造成了存貸利差收窄，凈利息收入逐年下降趨勢已經顯現。

1.2從盈利的主要手段看，中間業務產品少，難以滿足客戶需求

雖然，近幾年農村信用社的中間業務有了長足的發展，網上銀行、理財產品、代理業務普及面不斷提高，均呈現出逐年攀升的趨勢。但是與國有商業銀行和股份制銀行相比，農村信用社的大部分中間業務仍然集中在代理業務等方面，高收益的金融衍生工具業務占比仍較低。

1.3從盈利的內部管理看，管理層次過多，人力資源基礎薄弱

目前，農村信用社普遍存在管理鏈條長、營運效率低等不足，對客戶的需求無法做出及時有效的反應，缺乏創新，難以滿足客戶的個性化需求。在人力資源方面，專業化人才匱乏，跟不上業務發展的步伐。以某農村信用社為例，全轄50個營業網點，在崗人員近1000人，人力費用占業務及管理費總額的近75%。另外，部分員工文化水平相對較低，專業不對口，業務素質不高，創新能力不強。大部分農村信用社風險管理意識不強，不能正確處理風險管理和業務發展的關系。各項體質和機制不適應發展，法人治理結構不健全，出現股東權利缺乏保障，經營權超越所有權，代理和被代理角色錯位，績效缺乏客觀評價，農村信用社業績好與壞的責任不明等問題。

1.4從盈利的技術支撐看，科技化、數字化的系統管理比較薄弱

在經營管理中，農村信用社的技術變革步伐較為緩慢，現有的工作人員僅僅能夠滿足內外部報表的要求，對構建大數據服務平臺、產品定制、客戶管理系統和數據挖掘分析工作，則顯得有些力不從心，不能有效利用大數據，提升產品和服務。此外，在差異化產品定制和資源配置等各方面也存在較大差距。

2 新常態下農村信用社盈利模式的挑戰和機遇

2.1面臨的挑戰

認識新常態，適應新常態，是當前和今后一個時期農村信用社發展的基本邏輯。新常態下，農村信用社主要面臨以下四方面的挑戰：

（1）經濟形勢愈發復雜。一方面，經濟持續下行，貸款有效需求不足，農村信用社貸款投放困難；另一方面，2014年以來央行的不對稱降息，使農村信用社利差收窄、收益下降的巨大壓力。這樣的經濟和金融形勢預計仍將持續一段時間，而且，農村信用社在金融資源、成本控制方面的天然劣勢，讓農村信用社在同樣的經濟和金融環境下，相比同業更加不利。此外，隨著利率市場化進程的加快，農村信用社特別是城區機構存款搬家的可能性很大，支付風險壓力高企，部分高風險機構面臨生存危機。

（2）市場競爭日益激烈。長期以來，國家鼓勵金融機構進軍農村市場，服務農村經濟、農業發展和農民增收。土地流轉、綠色農業等產業興起推動了農村經濟發展，吸引了各家銀行的眼球。黨中央、國務院印發的《關于引導農村土地經營權有序流轉發展農業適度規模經營的意見》，標志著農業經營模式正在加快變革。面對“三農”市場，小貸公司、村鎮銀行、郵儲、農行等其他金融機構紛紛涉足。同時，電子金融業務的快速發展，使各銀行具備了進軍或者重返農村市場的條件。原本商業銀行因成本、費用等因素制約，紛紛撤出低產出的農村地區，而隨著互聯網金融、電子銀行的發展，長尾理論凸顯，為商業銀行重回縣域帶來了可能。郵儲銀行、農業銀行正在加快以電子金融重新覆蓋農村市場。

（3）金融市場“脫媒”加速。來自互聯網企業的跨界競爭，使原本銀行的經營范圍被擠壓，客戶、資金、渠道都在重新劃分。阿里貸引發融資脫媒，使原本銀行獨立經營的藍海被打破，融資脫媒顯現；支付寶引發支付脫媒，第三方支付機構興起，諸如支付寶、財付通等新的支付方式為眾多用戶接受熱捧，銀行不再是唯一的支付渠道。同時，高收益的跨界經營產品引發存款分流，普惠金融不再是教科書上的概念。高收益的跨界產品興起，必然導致客戶存款、特別是大眾客戶存款走向分流。在互聯網面前，農村市場也無可回避。

（4）審慎監管日益剛性。隨著銀監會不斷強化以資本充足率為核心的風險監管和《新巴塞爾協議》的引入、實施，資本充足率對風險資產的約束作用越來越強，農村信用社很難延續原有快速擴張存貸規模的業務增長模式，必須減少對傳統存貸款業務的規模化依賴，緩解資本充足壓力。同時銀監會對金融機構亂像整治，監管政策更加嚴格，檢查處罰力度不斷增強。

2.2發展機遇

新常態下面臨的挑戰和壓力，意味著商業銀行躺著掙錢的時代已經過去。但是，新常態下體制轉軌、方式轉變和動力轉換，又給農村信用社帶來了可遇不可求的發展機遇。

（1）經濟結構更加優化。經濟新常態下，產業結構發生顯著變化，資源依賴性產品逐步回歸理性發展。這意味著農村信用社信貸拓展和融資創新還有新的增長空間。

（2）社會財富有效積累。據權威機構預測，未來10年中國中產階層人數將達到3.5億，個人持有的可投資資產總體規模將達到80萬億元人民幣。社會財富的積累和消費水平的變化，為農村信用社開展私人銀行、財富管理、消費金融等業務提供了廣闊空間。

（3）經營環境全面改進。近年來，監管部門陸續制定出臺了系列政策制度，支持農村信用社組建農村商業銀行，指導農村信用社引進新的優質合格股東，優化產權結構，改善公司治理機制。同時，利率市場化后，農村信用社可以根據自身實力和市場需求，對資產進行差別定價，優化配置信貸資產，合理控制籌資成本，努力提高資金使用效率，也為農村信用社構建跨區域、多界面、可持續的發展平臺提供了良好機遇。

3 提高農村信用社盈利能力的基本路徑

3.1推進產品研發平臺建設，形成業務支撐

深入實施“小銀行+大平臺”戰略，以“定位服務、上下互動、資源共享、抱團發展”為原則，進一步優化和完善平臺機制，為農村信用社提供強有力的業務支撐。一是推進產品研發平臺建設。要盡快研發短缺的大項產品，力爭國結、智能存款、信用卡、理財等4個大項產品試點運行。二是盡快加入銀行間市場，增加新的資金來源與運用渠道，防范操作風險，使銀行間市場成為農村信用社新的資金來源與資金運用渠道。三是自主研發股權質押貸款、商業承兌匯票轉貼現、助商循環貸、個人汽車消費貸、二手車按揭、委托貸款、代銷理財等業務產品。

3.2調整資產負責結構，實行全方位營銷策略

合理配置農村信用社資產負債結構，表內業務與表外業務優勢互補相結合，使資產與負債結構合理化，對各類資產品種進一步優化組合。一是要加大對公存款營銷力度，不斷增加優質對公客戶數量，組織營銷資源向對公業務傾斜，增加低成本存款余額比重；二是要按照監管部門的要求不斷加強對法人貸后資金的管理力度，重點放在基本賬戶和一般賬戶的管理中，爭取沉淀部分流動資金；三是加大政府類資金營銷力度，不斷完善服務手段，做好財政服務工作，力爭低成本存款資金，以緩解付息成本壓力；四是了解客戶需求，建立有針對性的客戶分級管理和差異化服務策略，提升客戶對農信機構的忠誠度和滿意度。

3.3積極開展中間業務，拓展收入渠道

積極開展中間業務將是農村信用社今后的“重頭戲”，必須采取有力措施，加快中間業務步伐，提升創利能力。一是提高認識，把握政策導向。將發展中間業務作為應對利率市場化和市場競爭的重要戰略手段，不斷提升自身經營軟實力和同業競爭力。二是熟悉產品，深度挖潛。結合手機銀行、網上銀行、金信通、結算服務等產品，加大推廣、培訓工作，利用農村信用社的網點、渠道、產品優勢發展中間業務。三是細分客戶群體，精準營銷。要按行政區域、客戶資產、客戶行業、年齡結構、文化水平和消費水平等特征進行歸類，制定差異化的營銷策略和電子金融產品營銷活動方案。既要立足根本加強大廳營銷，又要積極開展“進機關、社區、學校、市場”的專項營銷活動。四是多措并舉，加強產品宣傳。發揮官網、微信公眾號等線上渠道和網點陣地、傳統媒體等線下宣傳渠道作用，傳播電子金融產品優勢和優惠活動信息。

3.4加強風險管控力度，提升經營效益

一是向風險管控要效益。有計劃、有組織、有針對性地選擇風險多發或內控比較薄弱的崗位、業務環節等進行專項分析、檢查，緊盯資金、大額存貸款、大額匯出匯款等高風險環節，緊盯關鍵制度、關鍵崗位、關鍵人員，使業務活動事前合規審查、事中合規檢查、事后合規評估成為常態。嚴防流動性風險、市場風險、操作風險、信用風險等各類風險發生。二是向績效考核要效益。農村信用社的經營管理思維要統一到“效益、質量、合規”上來，以合規為基礎，工作重點向質量風險控制和增盈增效方面全力傾斜，為改革發展提供有力保障；嚴格落實績效考核獎懲機制，“效益”要與各級高管及機構全員薪酬掛鉤，“質量、合規”要與各級高管的“帽子、位子”掛鉤，要“激勵有效、約束有力”。