論人力資源管理創新對企業改革發展的推動作用

秦芳

本文主要以提升人力資源管理質量和效益服務企業轉型發展為核心，從領導班子和干部隊伍建設，加強人才培養和儲備工作，優化組織機構和人力資源配置等方面進行深入探索，其目的在于充分發揮人力資源工作在經濟發展中的推動作用，有效增強體制機制活力，為企業改革發展和轉型升級取得新成效提供有力的組織和人才保障。

近年來，受設備老化、燃煤成本大幅增加、水費上漲、環保設施大量投入等不利因素影響，百年熱電面臨發展瓶頸，企業生存和發展舉步維艱。面對嚴峻的生產經營形勢，公司黨政班子帶領全體員工，深入推進“走出去”發展戰略，利用自身人力資源和技術優勢，成立運營公司，實現人員轉移和企業轉型。隨著對外市場的不斷擴大，公司外埠項目部以及對外輸出勞動用工會越來越多，這就迫切需要我們加強自身人才儲備，重視專業領域的人才培養和引進，省力解決管理、機制、人員素質等方面與市場接軌問題，以適應新項目、新產業發展需要，為搶市場、占市場、保市場奠定基礎。

加強班子和干部隊伍建設，打造推進改革發展的骨干力量。

一是加強素質能力建設。充分利用班子理論學習、培訓班、專題討論等多種形式，組織基層班子深入學習黨的規章制度，黨的十九大精神，特別是習近平總書記系列重要講話精神，不斷加強班子成員思想作風建設，強化四個意識，不斷增強企業轉型發展的凝聚力和向心力。

二是強化責任落實，加強對下基層帶班作業、節期帶班盯崗等履職情況督導檢查，對存在問題的班子成員進行責任追究，進一步增強班子成員責任意識、紀律意識。

二是按照“控總量、調結構、提素質”總要求，加強科級管理人員和機關干部比例和職數管控，加大人員結構調整，推進崗位兼并帶，提升崗位效率。合理調整十部隊伍的人員范圍、梯次結構及培養方向，干部隊伍比例向生產一線傾斜，打造黨性強、素質高、作風硬的骨干力量。

深化機制體制創新，激發人才隊伍活力。

由于發電企業屬技術密集型單位，因此我們也一直非常重視員丁素質提升丁作。我們目前采取的措施主要有：

一是優化績效管理體系，打造黨性強、素質高、作風硬的管技隊伍。嚴格考核評價。通過年終述職、無記名量化打分和績效評價相結合的辦法的形式，堅持客觀公正、注重工作實績的原則，對管技人員的德、能、勤、績、廉五個方面進行綜合評價。考核評價由職工代表評價打分、中層管技人員相互評價打分和公司領導評價打分三個層次進行，并將考核結果做為管技人員的晉升、獎懲、評先的重要依據，從而充分調動了廣大管技人員的積極性，促進了管技人員隊伍整體政治和業務素質的不斷提高。嚴格選拔任用。按照“壓縮總量、優化結構、提高素質”總要求，加強考察考核和任免調整，選聘過程中，嚴格制定工作方案，規范流程，切實把好選人用人關。注重選拔和任用那些政治可靠、作風扎實、群眾公認的優秀管技人員，使那些想干事、能干事、會干事的管技人員有機會、有舞臺。為激發管技人員工作動力，推行部分崗位競聘上崗，變身份管理為崗位管理，實施聘任制和任期制，增強管技人員的壓力感和緊迫感。

二是采取“以賽代培”的形式，著力選拔和培養崗位技能帶頭人。為提高員工理論水平和專業崗位技能，公司加大技術比武獎勵力度，規定技能大賽中獲得第一名的選手，未取得技師資格證書的，在一年內享受技師待遇，納入技師考核，已經聘任為技師的授予金牌技師稱號，從而激發了員工學技術、長知識、練本領的熱情，營造出“學、練、比、聘”的良好氛圍。在抓好練兵比武的同時，公司積極組織廣大職工開展技改攻關、“金點子”征集活動，圍繞工藝、設備、系統等存在的問題，開展小發明、小創造等革新活動，以技改促增效；為進一步提升員工專業化水平，通過開展“訂單式”培訓、“臺階式”提升，力爭把普通工種職工培養為技術工種，把技術工種培養為一崗多能的多面手，為公司發展提供了技術保證。

三是加強高技能人才隊伍管理。公司按照“評聘分開，擇優聘用”的原則，對高技能人才崗位設置、聘用條件和辦法、考核管理等方面作出了具體規定，確定高級工、技師和高級技師的聘用人數上限，形成了競爭有序、優勝劣汰的激勵約束機制。在考核過程中，采取日常考核與年度考核相結合的方法，嚴格按照考核結果，兌現高技能人才職務津貼，從而充分調動高技能人才履職盡責的積極性。

拓寬減人提效路徑，實現效率效益雙提升。

一是把定員目標分解、細化落實到每一個單位，并與各單位簽訂了定員目標責任書，進一步健全了考核機制，明確了各階段任務，形成責任層層落實、壓力層層傳遞的長效機制，確保勞動定員定額管理和減人提效工作各項任務落實。同時加大人員內部調劑力度，根據工作條件和季節變化靈活調整勞動用工，提高用工效率，減少用工總量。 二是牢固樹立“走出去”發展理念，充分利用自身在電力運營和檢修安裝等方面的管理技術優勢，深化戰略合作，以核電、大型火電檢修為突破口，積極開拓對外承包運營和服務項目，在提升自身技術水平的同時為今后進一步擴大_檢修、維保市場打下堅實基礎。

三是推進“兩化融合”工作從供熱系統向供電系統和生產系統延伸，加快變電站和生產系統無人值守改造，減少崗位勞動用工，進一步拓寬減人提效途徑。

持續優化培養模式，提升員工隊伍整體技術水平。

突出崗位能力培訓核心，通過開展多媒體教學和仿真機實訓，使理論與實踐更好的相結合，提高了工作自信心和責任感。

一是著力培養大型機組管理和檢、運、維人員。加強自身電力技術、管理人才的培養，依靠“走出去、引進來”的形式，結合開灤熱電產業項目，有意識地組織管技人員和技術工人，學習大機組運行、檢修和管理技術，考取相關上崗資質，為公司轉移和轉型做好準備。

二是著力培養緊缺專業人才。結合資質升級等需要，通過探索校企聯合辦學、與相關研發機構進行合作等形式，組織電網調度、供電、發電、保護、通訊等多個專業，開展培訓和應急演練，使理論與實踐更好的相結合，既讓學員在反復訓練過程中養成良好操作習慣，又使學員身臨其境體驗突發事故，處理異常情況，提高工作自信心和責任感。

三是著力加強后備人員的選拔和培養。建立健全后備人員隊伍檔案，根據人員情況，適時調整后備人員隊伍，施動態管理。安排年輕后備人員到基層單位和外埠的項目部掛職和任職，采取多崗位交流鍛煉的有效措施，著力培養復合型人才，為公司長遠發展提供重要的人才支撐。