豐田家族 為何比職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)？

張延陶

雖然豐田汽車在世界500強(qiáng)中的排名僅比大眾高出一位，但是其盈利能力卻領(lǐng)先后者將近300%，可謂當(dāng)之無(wú)愧的第一汽車帝國(guó)。

反觀6家中國(guó)車企，上汽、東風(fēng)、一汽、北汽、廣汽和吉利的總利潤(rùn)為117億美元，而豐田的這一數(shù)字竟然高達(dá)169億美元。

豐田崛起的墊腳石中不乏通用、大眾等老牌車企，但相比于職業(yè)經(jīng)理人治下的企業(yè)，為何依舊保持家族經(jīng)營(yíng)的豐田有著更旺盛的生命力？

因戰(zhàn)生財(cái)

與寶馬汽車背后匡特家族的發(fā)跡軌跡如出一轍，豐田的原始資本積累也來(lái)自于戰(zhàn)爭(zhēng)的爆發(fā)。

1867年3月19日，豐田的創(chuàng)始人豐田佐吉出生于位于日本靜岡縣湖西市棉織品產(chǎn)地浜松。在紡織業(yè)發(fā)達(dá)的家鄉(xiāng)，豐田佐吉也很早就與本地產(chǎn)業(yè)邂逅。小學(xué)畢業(yè)后就子承父業(yè)開(kāi)始學(xué)習(xí)木工。

但是在參觀過(guò)東京的工廠以及博覽會(huì)并且第一次近距離接觸到了西方機(jī)械工業(yè)的高效后。豐田佐吉心中改良傳統(tǒng)手工織機(jī)的想法便噴薄而出。

1890年，23歲的豐田佐吉初試牛刀，親手改良了一臺(tái)手工木織機(jī)，比傳統(tǒng)織機(jī)提高生產(chǎn)能力40%-50%。但真正為他帶來(lái)名利雙收的還是自動(dòng)化機(jī)械時(shí)代的浪潮。

經(jīng)過(guò)將近20年的技術(shù)進(jìn)步與積累，豐田佐吉在1918年創(chuàng)辦了豐田自動(dòng)織布機(jī)制作社，并很快接到了大量的軍備訂單。之后，隨著豐田佐吉發(fā)明的G型自動(dòng)織布機(jī)正式投產(chǎn)，自動(dòng)化織布終于在日本走紅。

盡管G型織機(jī)比傳統(tǒng)的機(jī)動(dòng)織機(jī)貴三倍，但它的效率極高，一名工人可同時(shí)操作25臺(tái)全自動(dòng)織機(jī)，卻只能操作兩至三臺(tái)傳統(tǒng)機(jī)動(dòng)織機(jī)。正基于此，豐田家的生產(chǎn)方式正好切中了日本軍國(guó)主義擴(kuò)張的利益。

由此，豐田家族的生意在政府的背書下被大量推廣。1929年，豐田佐吉將圓筒自動(dòng)織布機(jī)的專利，以100萬(wàn)日元賣給全球紡織業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商英國(guó)普萊特兄弟公司。至此，豐田家族完成了資本的原始積累，也打響了豐田的品牌。而此時(shí)，世界范圍內(nèi)，通用也取代了因T型車成名于世的福特汽車。成為世界汽車行業(yè)頭把交椅。

“師夷長(zhǎng)技”

古往今來(lái)，日本將“好學(xué)生”的特質(zhì)詮釋的淋漓盡致。兼容并蓄的精神也體現(xiàn)在豐田的家族基因中。

在電氣化時(shí)代來(lái)臨后，日本將學(xué)習(xí)的目標(biāo)鎖定了歐洲。而豐田佐吉?jiǎng)?chuàng)辦的豐田自動(dòng)織機(jī)制作所也很快順應(yīng)時(shí)代，改為了汽車生產(chǎn)部門。這也引出了豐田家族的二代傳承人——豐田喜一郎。

豐田喜一郎1921年畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。1931年赴歐洲考察的他被發(fā)達(dá)的汽車工業(yè)深深震撼，他因此立志升級(jí)自己家族的機(jī)械化生產(chǎn)。為此他在德國(guó)購(gòu)買了一輛四輪驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過(guò)兩年的拆裝研究，于1933年8月研制出一輛二沖程雙缸、皮革縫制車頂、木制車身的簡(jiǎn)易汽車。

隨著日本對(duì)外擴(kuò)張的步伐擴(kuò)大，豐田汽車迅速成長(zhǎng)。1937年8月，汽車部門正式獨(dú)立出來(lái)，成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”。直至日本戰(zhàn)敗宣布投降，豐田的規(guī)模與日俱增并最終成為大型企業(yè)。

企業(yè)體量的擴(kuò)大并沒(méi)有令豐田喜一郎忘乎所以，在參觀美國(guó)福特汽車生產(chǎn)流程后，豐田喜一郎意識(shí)到豐田汽車在生產(chǎn)過(guò)程中存在著明顯的浪費(fèi)情況。與成熟的國(guó)際汽車巨頭相比，豐田還有著十足的成長(zhǎng)空間。

為此，回到日本的他開(kāi)始對(duì)豐田進(jìn)行了大刀闊斧的改革。在豐田喜一郎的治下，“豐田生產(chǎn)管理模式”的雛形初步建立。這也在日后多位企業(yè)管理者的創(chuàng)新中發(fā)揚(yáng)光大，最終成為豐田汽車有別于世界其他汽車巨頭的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

上世紀(jì)50年代的日本，國(guó)民經(jīng)濟(jì)止步不前，購(gòu)買力極度低下。豐田喜一郎很快做出應(yīng)對(duì)，成立了豐田汽車銷售株式會(huì)社，緊跟市場(chǎng)腳步，不僅從美國(guó)引進(jìn)了更為先進(jìn)的成產(chǎn)管理技術(shù)，更將零庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮至最大。最終渡過(guò)了難關(guān)。

否極泰來(lái)，戰(zhàn)后豐田迎來(lái)了經(jīng)濟(jì)騰飛時(shí)代。由豐田推出的家用轎車花冠很快在日本成為了爆款，也正是乘著這股汽車銷售旋風(fēng)，豐田完成了二、三代管理人的交接，豐田英男正式接管企業(yè)。

與豐田喜一郎相同，豐田英男通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)與進(jìn)步逐步走向了管理崗位。因此，他懂得如何秉持家族基因，更明白如何開(kāi)拓創(chuàng)新。

在豐田生產(chǎn)管理模式的創(chuàng)新上，豐田英男創(chuàng)造了看板生產(chǎn)管理方式。為進(jìn)一步節(jié)約成本提供了條件。而正因此，在石油危機(jī)爆發(fā)后，豐田并未因此消沉，反而憑借精益生產(chǎn)所帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)成功將豐田汽車駛向了全球。

1982年，豐田汽車銷售公司與豐田汽車工業(yè)公司合并，豐田章一郎出任合并組建的豐田汽車公司總裁。

節(jié)約出來(lái)的世界第一

豐田家族中的每一位“富二代”都深知如何秉承家族基因，更明白如何開(kāi)拓創(chuàng)新。

1992年，豐田的全球化擴(kuò)張終于駛?cè)朊绹?guó)。在最為發(fā)達(dá)的汽車市場(chǎng)中，豐田接受住了考驗(yàn)并且俘獲了美國(guó)民眾的心。目前，豐田在美國(guó)的市場(chǎng)份額超過(guò)30%，但其利潤(rùn)貢獻(xiàn)已占豐田總利潤(rùn)的80%。其在美國(guó)的工廠和經(jīng)銷店雇員達(dá)13萬(wàn)，超過(guò)可口可樂(lè)、微軟和Oracle的總和。

2008年受全球經(jīng)濟(jì)衰退、汽車業(yè)蕭條和日元持續(xù)升值等因素影響，全球汽車需求出現(xiàn)了萎縮，豐田也出現(xiàn)了71年后的首次虧損，虧損額達(dá)17億美元。尤其在北美，由于需求下降，豐田遭受到了重創(chuàng)；但是另一個(gè)好消息也同時(shí)傳來(lái)，豐田終于取代通用成為了新一任全球汽車霸主。

2009年1月20日，豐田宣布豐田創(chuàng)始人之孫——豐田章男為豐田新任總裁。在時(shí)隔14年后再度啟用豐田家族成員接管豐田，目的在于提高豐田整體向心力和應(yīng)對(duì)危機(jī)的信心，改善業(yè)績(jī)。

豐田章男的上任果然對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的改善起到了立竿見(jiàn)影的效果。

豐田章男首先提出“回歸原點(diǎn)”，把質(zhì)量重新提升為企業(yè)頭等大事，自己直接領(lǐng)導(dǎo)“全球質(zhì)量委員會(huì)”；隨后豐田章男迅速落實(shí)自己提出的“中國(guó)最重要”的口號(hào)，加速落地本土化戰(zhàn)略，成立了研發(fā)中心的同時(shí)也將豐田中國(guó)本部遷至北京；最后還將豐田在新能源領(lǐng)域的技術(shù)積累導(dǎo)入中國(guó)市場(chǎng)。

如今看來(lái)，豐田章男使豐田迅速?gòu)慕鹑谖C(jī)的陰影中走出，不僅鞏固了自己全球老大的地位，還在中國(guó)這個(gè)全球最大的汽車市場(chǎng)日益精進(jìn)。

豐田家族中的每一位“富二代”都深知如何秉承家族基因，更明白如何開(kāi)拓創(chuàng)新。這或許就是豐田家族強(qiáng)勢(shì)屹立車壇的原因。