住建，轉資本魔方！

資本運作既可以脫離生產經營獨立存在，也可以與生產經營分層運作，這種獨特的運作方式使得許多施工企業(yè)在進行資本運作管理時，忽視建立相對完善管理體系的重要性和必要性。

廣州住建公司圍繞保障資本運作在施工經營與生產作業(yè)全鏈條中的資本投入、組織架構、人力資源、工程作業(yè)涉及的人機料等核心管理要素，構建具體反映為資本、風控、管理、技術的針對性運作實踐，實現了企業(yè)的整體提質增效。

構筑總包資本平臺

廣州住建公司對企業(yè)的有形資產和無形資產進行優(yōu)化整理，通過盤活沉淀資產、圍繞資本補資質短板、強化項目資本運作統籌使之在同一個平臺上綜合利用。

近幾年，廣州住建公司把房地產開發(fā)項目的額外增量利潤和物業(yè)經營管理的邊際利潤，注入施工總承包業(yè)務，來匹配施工資本化的門檻需求，初步實現了工程管理現金流粗壯化。一是想方設法盤活歷史遺留房地產開發(fā)項目；二是通過出售低值物業(yè)、升級老舊物業(yè)的方式提高物業(yè)租賃收入與變現沉淀物業(yè)。

從2010年公司注冊資本和凈資產兩者都不足1億元的情況下通過多次增資，至2018年中，企業(yè)注冊資本已達5億元，凈資產8.36億元，銀行綜合授信額度21.8億元，財信實力已基本接近省級施工企業(yè)水平。

在資本運作的工程項目里，一是在強化項目管控的基礎上強化項目資金統籌，通過施工過程現金流統籌，降低總包資金成本；二是鎖定非施工作業(yè)資本投入的收益水平和資本回收周期，并將資本回收周期與施工作業(yè)周期進行有機關聯，匹配項目的開發(fā)建設周期，確保項目財務綜合收益；三是強化戰(zhàn)略合作，突出同一機構上下游一體化優(yōu)勢，尤其是在珠江實業(yè)集團范圍內與兄弟單位珠江文體、珠江裝修、珠江外資設計院、珠江監(jiān)理等合作，以PPP、EPC、聯合體投標、戰(zhàn)略合作專業(yè)分包等模式，針對資本業(yè)務來源模式多樣化豐富總包平臺內容，將企業(yè)資本運作不簡單只作為一個單一施工企業(yè)自有行為而進行多方運作，產生資本運作合力，進一步優(yōu)化了資本運作的邊際效應。

建立風險預控機制

廣州住建公司圍繞資本運作項目的類型、運作模式、盈虧臨界點等進行有針對性的風險預控，切實將風險防范當作企業(yè)實施資本運作管理的前提。

采用資本運作的工程項目，其核心是施工作業(yè)主體的聯營方需與公司的項目收益關聯起來，即身份轉換，而關聯重點則是勞資關系、資產質押、收益分享。為此，一是將聯營方的承包人和主要核心骨干通過勞動合同并繳交社保等，使之成為公司真正的員工與主人；二是項目承接通過簽訂承諾書的形式實行無限責任制，承接項目需根據項目規(guī)模、工程款支付條件、項目施工收益預測，由聯營方按在公司范圍承接項目的誠信排名依檔次繳交項目誠信金（沒合作經歷的繳交履約誠意金）；三是采用項目承包制在公司總承包平臺的財務體系下實現與聯營方分享施工收益。

域外項目受域外政策與國內操作模式的影響，風險主要體現在資金的進出、稅費的成本和實物資產的變現與回收。一是通過屬地銀行結合融資保險等理順資金進出問題；二是深入了解域外地區(qū)的相關法稅政策，通過當地律師機構輔助稅務統籌；三是通過域外當地金融機構和銀行分支機構解決實物資產的變現與回收問題。

優(yōu)化資本運作管控

公司通過管理架構扁平化、管理組織功能化、成本管控集約化，優(yōu)化管控平臺，進一步提升了資本運作效率。

圍繞保障資本運作在資本歸集、施工經營與生產作業(yè)中的管控全鏈條，公司管理組織架構由三級管理調整為二級管理，實現整體上降低后臺管理成本與損耗的目的。一是將職能部門進行了調整，主要是撤并了5個后勤保障及行政部門，圍繞主營業(yè)務鏈條增設了4個業(yè)務部門，理順了業(yè)務對口管控；二是通過以布局分片劃區(qū)推動經營工作屬地管理，以廣州地區(qū)為主的分公司架構，調整為以全國范圍公司業(yè)務布局為主分片劃區(qū)的區(qū)域分公司；三是整合了工程造價結算中心，公司預結算人員集中管理，按市場化計價績效模式進行運作，改變了過去管理層級多、管理分散，不利造價成本綜合管控的局面，提高了施工資本收益的核算水平。

目前，長沙珠江花城一標段項目成功嘗試成本管控集約化試點，在涉及工程成本、進度、班組等核心管理和資源統籌上積累了經驗，形成了企業(yè)內部定額、班組作業(yè)及分部分項工程核算指標等成果文件。目前新增的廣州油制氣廠地塊項目二期、火車站南站保障性住房項目、江門健威廣場項目和江門多地三個碧桂園項目已全面推廣應用該模式。