改革開放中的首位國企洋廠長

張萌萌

“武漢大膽，走出第一步”

1983年7月8日，鄧小平同志發表了“利用國外智力和擴大對外開放”的重要談話，明確提出把引進國外智力作為一項重要的戰略方針，作為對外開放的重要組成部分。同年8月，中央成立引進國外智力領導小組。百業待舉的中國，用海納百川的襟懷向世界張開了熱情的臂膀。德國退休專家威爾納·格里希，就是在這樣的背景下第一次來到中國，成為我國國有企業的首位“洋廠長”。

1984年8月，德國發動機制造和鐵芯技術專家威爾納·格里希作為聯邦德國退休專家組織（SES）派往武漢的第一批3個外國專家之一，來到武漢柴油機廠進行為期4個月的考察，并義務擔任技術顧問。

武漢柴油機廠是新中國第一臺小型手扶拖拉機的誕生地，但是，1984年的時候，這個全國首家擁有上萬臺生產能力的農機骨干企業，與大多數國有企業一樣，紀律渙散、管理混亂、產品質量差，浪費嚴重。這種現象令格里希十分憂慮。10月份的一天，這位自稱“完美主義者”的老人再也按捺不住，表態：“如果我是廠長，決不允許這種現象存在！”

一石激起千層浪，翻譯聽到后，向時任武漢市外辦主任的丁華匯報了這一情況。

這一年，武漢剛剛成為全國經濟體制綜合改革試點城市，以后的路具體該怎么走，當時并沒有可借鑒的樣本。武柴的弊端是所有國企的通病，該如何整頓，武漢市政府也是一籌莫展，但格里希的話讓他們靈機一動。根據前一年鄧小平同志關于“引智”談話的精神，一個大膽的設想逐漸成形：聘請格里希擔任武柴廠長。

當時尚處于改革開放初期，聘請一位外國人擔任國企廠長，絕對是件破天荒的事情。對此，人們爭議不小。現已退休的丁華評價：“當時市委、市政府的指導思想是，如果失敗了，也只是一個武柴；但如果成功了，卻可以對全國國企改革起到很好的借鑒作用。”

1984年10月20日，三中全會公布了《中共中央關于經濟體制改革》的決定。武漢市委、政府批復聘請洋廠長的申請報告卻在此之前。

1984年11月，65歲的格里希受聘為武柴廠長，任期從1984年11月1日到1986年11月4日，中國國企第一位“洋廠長”走馬上任。

時任武漢市外國專家局副局長的王瑗曾在接受采訪時表示，聘請外國人擔任國有企業廠長這一大膽舉措，是武漢改革開放創造的一個“全國第一”。

出于種種考慮，關于格里希就職的報道，除了廣州的《羊城晚報》，中央和武漢當地傳媒幾乎無一例外地選擇了沉默。直到十多天以后，時任國務委員的張勁夫來湖北考察，獲悉此事，肯定“武漢大膽走出了第一步”。

此后，中央和地方媒體的記者爭相前往武漢柴油機廠采訪，“洋廠長”一事轟動一時。國外評論說，格里希當廠長是中國對外開放和改革進程中“一件令人吃驚的新聞”。

格里希原先的翻譯余維撰文回憶說，此后很長一段時間里，武柴成了國內外輿論的焦點，境外媒體甚至把武柴的改革當作觀察中國改革開放程度的晴雨表。

“你的機關槍，不要放了！”

為了協助格里希工作，武漢市黨委專門成立了一個由市委常委帶隊的工作組，并將武漢柴油機廠列為廠長負責制的試點單位。

格里希很清楚，接下來的兩年會面對不少艱難險阻。畢竟，幾十年的計劃經濟已經讓國有企業“結上了厚冰”。但他說：“我不愿把我的知識和技術帶到墳墓里去，希望它們能對中國有所貢獻，讓中國農民花同樣多的錢，能買到更好的農業機械。”

盡管已是花甲之年，但是在任職期間，格里希身體力行、主抓質量、嚴加治理，在一定程度上改變了武柴管理落后、質量低劣的面貌。

格里希把干部花名冊交給門衛，記錄每人的進廠時間。他早上5點起床趕到廠里，檢查工人是否按照規程提前兩個小時啟動機器預熱。后來，格里希在回憶武柴歲月時說：“我的查崗名單起到了神奇的作用，盡管下著大雨，各位工作人員都準時趕到上班了。以后幾周，我準備4點起床，到廠里查崗，但事先不會告訴任何人。”事實上，這位老人每天的工作時間超過了14個小時。

格里希任職期間發現，武柴每天各種會議很多。他提出：上班時間的主要任務是生產，今后未經允許，不能隨便開會。據格里希的繼任者黃忠韻回憶，格里希認為工廠會議太多，影響效率，規定開會都要經過他批準。

每天下午，格里希主持一次專業會議，從不遲到，按時結束。他還在全廠科室干部會上，用自己的理解，宣講黨的十二屆三中全會精神。他主持的會議內容明確，有議有決，有人離題講話，他就提醒說：“你的機關槍不要放了！”

為了解決工廠管理上人浮于事的情況，上任不久的格里希免去了嚴重失職的總工程師和檢驗科長的職務。為強化質檢權威，格里希將一批很能干的技術人員調到質檢部門，并給每個質檢人員發一套紅衣服，在廠里擁有與廠長同等的質量否決權。

格里希還注意到，一些干部大多數時間都待在辦公室。他要求干部用90%的時間下車間，不能坐在辦公室里指揮。

“我拼命干，不是為自己”

為了提高產品質量，格里希身體力行，每天背上工具包逐個車間巡查，他的包里面放三樣東西：游標卡尺、吸鐵石、白手套。游標卡尺用于檢測零件的精度，吸鐵石用于檢查機器里有沒有掉鐵渣，白手套用于驗證機器是否被臟物污染。

此外，為了調動員工的積極性和責任心，格里希在1985年初提出了結構工資制，在此制度下，職工的工資隨著工齡的延續、崗位的變遷、工作成果的變化而升降，每兩個月浮動一次。

然而，在當時的環境下，這些新做法一直無法獲得武柴員工的廣泛理解，格里希在車間巡視時，工人會裝模作樣，他一走，工人依然我行我素。1985年6月，江城驕陽似火，在全廠中層干部、技術人員會議上，格里希苦口婆心地說：“你們有人可能認為我是發瘋了，每天不知道享受，天天到車間去吹零部件，累得滿身是汗……我是六七十歲的老人了，我拼命干，不是為自己，是為了你們，為了你們的老婆、孩子。”

令人欣慰的是，格里希的改革終于給武柴帶來了新氣象：職工的精神面貌有了很大改變，產品質量有了顯著提高。1986年，柴油機汽缸雜質5600毫克下降到100毫克以內，居國內領先水平；廢品率由30%-40%降到10%以下；產品的使用壽命由3000小時增加到6000-8000小時。機器向東南亞7個國家出口，年出口量達到5000臺，創匯超過百萬美元。

眾多武漢企業多次到武柴參觀取經，除了為本地企業廠長講授管理之道外，格里希還應邀到江西、內蒙古、浙江、廣西等地，為企業進行技術指導或講學。

1986年11月4日，格里希結束任期回國。在告別演說中，老人樸實的言語令人動容：我們的柴油機“好了一些”，還遠遠不能說“好了”。所有這些進步是依靠大家取得的，我平時工作中向大家發過火，不是我愛生氣，是為了做好工作，現在向大家表示歉意。

格里希還給中國政府寫了一封信，整理了十多條國企的弊端并提出建議，如政府不該像慈父愛子那樣對待企業、應治理生產過程中的驚人浪費、要提倡過節儉日子、中央可成立設備調劑中心把某些企業閑置的設備有償調撥給缺少設備的企業等等。

格里希撰寫的26萬字的企業機構設置和勞動重組方案，得到從中央到地方各級官員的重視。1986年5月，格里希被授予在華永久居留權資格，成為來華外籍人士中獲此榮譽的第一人。1987年5月，經教育部批準，格里希被聘為武漢大學榮譽教授。 1987年7月，聯邦德國政府授予他聯邦十字勛章。1994年，武漢市政府授予他“黃鶴友誼獎”。

“我的目標，是國際市場！”

格里希在任期間執著于保證產品質量，一些員工卻認為武柴作為農機骨干企業，其產品在當時的國內市場是“皇帝的女兒不愁嫁”。對此，格里希大火：“我的目標是國際市場！”這是中國企業最早蘇醒的國際標準意識，這位“精益求精、一絲不茍”的德國老人在為武柴做“百年計”。

然而，1986年11月，格里希離任，他苦心經營起來的質量檢測體系名存實亡。

“格里希走后，武柴的管理又逐步恢復原樣。”退休職工陳昌池回憶，“廠質檢人員雖然還穿著紅衣服，但管理權威已有名無實”。

1987年，廠里有一批質量較差的產品，質檢部門認為應該返工。但廠領導覺得用戶反正急于求貨，無須重來。質檢人員堅持了幾句，卻被廠領導認為“不聽話”。

1988年4月，洛陽拖拉機廠訂購一批柴油機。當武柴將精心挑選的10多臺樣品送上檢驗臺時，全部被檢驗為不合格。“送上去一臺，被丟一臺，現場的武柴職工臉直發燒。”

1990年上半年，東南亞國家向武柴訂購一批產品。質檢部門認為，產品質量不行，不能出口。廠領導卻說：“合同時間快到了，即使是豆腐渣也給我弄出去。”結果，第二年，東南亞地區再也不要武柴的產品。

1993年4月中旬，73歲的格里希重回武漢，先后三次來到武柴。他最放心不下的，仍是武柴的產品質量。他拿出磁頭檢查棒伸進缸體孔道探測，發現有未清除干凈的鐵粉，面露慍色。他用放大鏡檢查齒輪上的光潔度，發現有些波紋，很是生氣。

同年，武柴開始虧損。到1998年，武柴完全破產，職工下崗，資產重組，格里希為之深情奉獻的武柴不復存在。

格里希當廠長時，除主抓質量、從嚴治廠外，還提出“減員增益”的企業改革方案。他說：“武柴如果減掉三分之一的人員，我保證生產效益能躍上一個新的水平。”他提出過減員的辦法，即分流一個人出廠，就付給一萬元的安置費。但這一改革當時根本就行不通。

格里希很早就提出要打破“鐵飯碗”，1985年年初，他提出結構工資制之時，反對的意見很多，一些老工人說：“我們身強力壯時拿的是低工資，現在老了你卻講按勞取酬，我們想不通”。格里希一卸任，這一工資制度就煙消云散了。

如今，格里希留在武柴的痕跡，只剩下3棟職工宿舍樓，那是他為職工們所謀的福利。

2000年6月，年屆80歲高齡的格里希最后一次訪問武漢，武漢的變化讓他欣喜不已，這位對武漢眷戀至深的老人向朋友說，希望死后能把一部分骨灰撒入長江。格里希幾次提出要看看武柴，然而陪同人員不忍心這位老人看到破敗的武柴而傷心，都以在修路等原因婉言擋開話題，

2003年4月17日，格里希在德國米爾豪森市逝世，享年83歲。如今回首，格里希治廠精髓是以市場為核心的管理體系，他反復強調要以國際市場的高標準來促進產品質量的提高。他當初提出的“廠長負責制、崗位責任制、產品名牌制”等建議，即使放在今天，也具有非凡意義。

可以說，格里希在一個非常時代用他的才智膽略和責任心，把西方先進的經營管理模式與中國企業成功嫁接，拉開了中國企業界國際化人才管理的序幕。這在我國“引智”工作的歷程中首開先河，是一個里程碑。