從“中興事件”看供應鏈風險管理

宮迅偉

首先聲明，本文數據來自網絡。本人對中興非常尊重，毫無貶詆之意。本文只從一個公司采購從業者的角度，通過中興事件，探討如何管理企業的供應鏈，并謹以此文提示所有采購供應鏈管理人員關注供應鏈風險。

先來看看國家層面

2012年2月13日，美國時任總統奧巴馬簽署了《全球供應鏈安全國家戰略》。眾所周知，美國的發展來自其超強的全球供應鏈整合能力，全球資源皆為其所用。但“9·11事件”讓美國驚醒了，其供應鏈遭遇了威脅，開始意識到原來世界上還有恐怖組織可以挑戰自己，經濟上中國強勢崛起、歐元對美元形成沖擊，軍事上俄羅斯與其有所對抗……美國的經濟安全、軍事安全、網絡安全、航行安全和金融安全全面遭受挑戰。在此背景下，美國制定了《全球供應鏈安全國家戰略》，成立了跨部門全球供應鏈工作小組，每年向總統提交一份報告。

再看看我國。2017年10月13日，國務院辦公廳發布了《關于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》。我們也開始意識到，隨著GDP的增長，進出口量的增加，國家層面的供應鏈風險與日俱增。為了應對美國的全球供應鏈戰略，我們也應該有國家層面的供應鏈戰略?！蛾P于積極推進供應鏈創新與應用的指導意見》應運而生，其涉及農業供應鏈、制造供應鏈、流通供應鏈、供應鏈金融、綠色供應鏈和全球供應鏈。我國最高領導也在不同場合多次強調供應鏈的重要性，“供應鏈管理”一時成為熱詞。

“供應鏈管理”包含兩個最為關鍵的戰略問題：安全和高效。安全，即避免中斷，中斷以后能迅速恢復;高效，即周期短、費用省、反應敏捷。此次中興事件，給全體國人上了一堂很好的供應鏈安全之課。

再來看看“中興事件”背景

2018年4月16日，美國商務部發布了對中興通訊出口權限的禁令，禁止美國企業向其出售零部件，并認定中興通訊在2016年和解談判和2017年考驗期間，向美國工業安全局（BIS）做出了虛假陳述。

這是2016年至今懸在中興頭上的“達摩克利斯之劍”。2016年3月8日，美國商務部以中興通訊涉嫌違反美國對伊朗的出口管制政策，對其實行禁運。中興通過內控整改及更換管理層，最終于2017年3月7日就美國商務部、司法部及財政部海外資產管理辦公室的制裁調查達成協議，公司支付8.92億美元罰款，同時被處以暫緩執行的7年出口禁運（seven-year suspended denial of export privileges）。如協議有任何方面未滿足，或公司再次違反出口管制條例，該禁令將再度激活。

在本次禁運聲明中，美國商務部官員認定中興通訊做了多次虛假陳述（ZTE made false statements to BIS in 2016， during settlement negotiations， and 2017， during the probationary period）。根據協議，中興通訊承諾解雇4名高級雇員，并通過減少獎金或處罰等方式處罰35名員工。但是，中興只解雇了4名高級雇員，未處罰或減少35名員工的獎金。

供應鏈風險分類的標準很多，如最常見的內部風險和外部風險;以STEEPLE為標準的社會、技術、經濟、環境、政治、法律和道德風險;還有以PESTEL為標準的政治、經濟、社會、技術（包括網絡）、環境和法律風險。從中興事件報道看，中興觸發的是政治風險和法律風險，這兩種風險恰恰是我國企業走出國門最不適應、最易忽視、最不擅長管理的兩大風險。

不可否認，中國企業在非常包容的法律環境中成長起來了。引用吳曉波在《魚大水大》一書中的表述，中國的改革創新是從“違規”開始的。改革開放以后，中國計劃經濟的一套制度不能適應經濟發展的需要，國家總體上采取了包容的態度，鼓勵打破條條框框，鼓勵摸著石頭過河，甚至“不管黑貓白貓，能捉老鼠的就是好貓”。因此，許多企業并沒有養成遵守法律、尊重法律、敬畏法律的精神。與之相比，發達國家的法律體系相對完善，執法力度也很嚴格。更不用說我國企業對目標國家的法律、習俗有多么不熟悉了，有時甚至可以說是漠視。當然，至于美國如何“居心叵測”，選擇在一個貿易戰的關鍵時間點，對中興精準打擊、敲山震虎，增加貿易戰談判籌碼，并不是本文討論范疇。

即便不跨國，做國內業務，我們也要充分認識到政策和法律風險。以前我們之所以缺乏供應鏈方面的風險意識，是因為經濟高速發展掩蓋了風險。比如，由于經濟高速發展，沒有下崗，更沒有企業倒閉，我們貸款買房、高消費，高枕無憂。雖然20世紀90年代有很多國企員工下崗、倒閉，但很快人們的危機意識就被飛速的經濟發展所沖淡?？墒墙鼛啄辏覀兘洺Ｂ牭绞煜さ娜讼聧彛暶@赫的企業倒閉了，昨天還是外企高級白領，家里雇傭兩名保姆，上下班專車，明天就可能就被裁員。這些企業經營風險會提高大家的風險認識。

我國最早是自給自足的經濟，現在“一帶一路”走出去，到世界各國并購“買買買”;以前是發展中國家，現在躍躍欲試欲與發達國家經濟一爭高下，因此，全球供應資源的爭奪一定會增強，國際風險一定會加大。我們從追求高速度、高GDP到高質量的轉變，供應鏈的政策風險、金融風險隨之明顯提高。比如，一個環保督查就叫停了許多家企業，發生了2017年的“舍弗勒環保斷貨事件”。據此，我可以斷言，國際貿易沖突在未來一定是常態的，供應鏈風險一定會升級，因此，需要引起所有采購供應鏈管理人員高度關注！

最后來看看中興供應鏈“軟肋”

中興通訊的主營業務有基站、光通信及手機。其中，基站中部分射頻器件如腔體濾波器（武漢凡谷、大富科技），光模塊廠商（光迅科技、旭創科技），手機內的結構件模組等均可基本滿足自給需求。唯有芯片，在三大應用領域均一定程度自給率不足。供應鏈作為“鏈”，其最大風險就是在最弱的地方。毫無疑問，中興最弱的地方就是“芯”。

那么，作為企業采購戰略或供應鏈戰略，有什么方法可以避免出現此“軟肋”，保護好這個“軟肋”呢？

我認為，首先是要做好風險識別，弄清軟肋在哪里;其次做好評估，萬一出現問題，影響有多大;最后是深入思考，如何對這個風險進行管理。

其實，無論是企業、還是國家，都存在軟肋。比如，美國的大豆成為中國打擊的軟肋，中國的芯片又淪為被美國打擊的軟肋。在東亞國家，馬六甲海峽就是貨物流上的軟肋。除了自然災害、恐怖活動等外部因素外，軟肋存在的內部因素是一個企業或國家不可能在任何方面都做到完美，不可能成為全才。世界上，恐怕只有中國是工業門類最為齊全的國家，可以做到自給自足;也只有美國因其巨大的軍事實力和經濟實力，可以形成超強的全球供應鏈整合能力。

那么，企業應該如何減少軟肋帶來的沖擊和損失呢？根本的做法就是自制外包決策和供應商管理。我把其稱作“兩個核心，一個基本點”。兩個核心，即核心能力不外包，管理供應商的能力也是核心;一個基本點就是成本。

就第一個核心而言，作為中興，要不要把芯片作為核心能力自己生產而不外包，這是戰略問題，應當由中興自己做出決定。有人聽聞馬云的阿里巴巴要做芯片就歡呼雀躍。其實，阿里做芯片和中興做芯片是兩碼事。舉個極端的例子，如果阿里與中興變成競爭對手，阿里如果不賣給中興芯片，芯片仍然是中興的軟肋。一家企業不可能什么都做，只能聚焦在自己的核心能力上。另外一個核心是供應商管理能力。有的企業對關鍵供應商參股控股，以安全地獲取資源，跨國公司這方面的例子舉不勝舉。如果企業不能參股關鍵供應商，那就只能提高采購人員的專業水平、提升供應商管理能力，管理好與供應商的關系、管理好供應商的績效。

有關供應鏈風險管理的一些具體做法，大家可以參照ISO 31000和ISO 28000國際標準。