企業防風險內控管理探討

文/陳建偉

2008年，美國金融危機引發的世界經濟衰退，給中國制造業帶來巨大影響，鐵氧體磁性材料市場跌至歷史的谷點。

上海瀛賽拉磁性器材有限公司是1991年由中科院上海技術物理研究所下屬的上海德福光電技術有限公司、日本尼賽拉陶瓷株式會社組建的合資企業，總投資21億日元，主要生產軟磁鐵氧體元件和材料。由于受經濟危機影響，上海瀛賽拉磁性器材有限公司訂單大幅度下降，生產能力過剩，造成開工嚴重不足，為此，公司防風險，開展內控管理。

防風險內控管理就是企業遇到風險以后，為了實現經營目標，而對企業經營活動中存在的風險予以管理，以達到內部控制的管理。我們以預算管理為龍頭，建立防風險控制體系；以制度管理為基礎，建立內部控制制約機制；以運行管理為重點，建立風險預警機制；以資金管理為保證，建立現金管理系統；以績效考核為激勵，建立內控長效機制。

經過防風險內控管理，上海瀛賽拉磁性器材有限公司年年完成董事會的目標，2010年還完成利潤622.85萬元，成為防范風險的“防火墻”。

本文就企業防風險內控管理談一點看法。

一、企業防風險內控管理的目標

（一）確保資產受控運行

在激烈的市場競爭中，企業一方面要不斷適應外部環境，另一方面對內要調動好各種資源來適應市場競爭，因此，防風險內控管理是企業自身發展的需要，也是企業經營發展的重要保證。

確保資產受控運行，就是要做好內控管理5項工作：一是企業要控制所面臨的環境；二是企業要能識別風險；三是企業要制定控制風險的措施；四是企業要保證信息傳遞真實完整；五是企業要有監督、考核、檢查內控的制度。

（二）提高企業經營效率

企業內部控制是與現代企業制度相適應，以公司法人治理結構為依托，明確各部門責、權、利的內部控制機制。內控的流程一般分為經營、業務、管理流程。但按其屬性分，一種是效率型流程，能帶來經營效率最大化，但其后果是經營風險最大化；另一種是控制型流程，能帶來企業風險的最小化，從而帶來企業經營效率最小化。因此，企業內控管理就要找出風險小、效率高的最佳結合點，提高企業經營效率。

（三）提高企業風險應變能力

識別企業管理中的風險，內部控制的目標不是消滅風險，事實上，風險是客觀存在的，是無法消滅的，只能對風險進行風險規避、風險降低、風險承受等控制，其目的是通過預防性、發現性控制措施來減輕、減少對企業的影響。

（四）提高企業經濟效益

防風險內部管理，可以進一步提升企業整體管理水平，提升企業經營活力，提升企業抗風險能力，從而達到提高企業經濟效益。

二、企業防風險內控管理的思路

（一）以內部控制為手段，解決“誰來管”的問題

1. 公司治理結構是前提。公司建立以董事會、監事會、總經理班子制衡的法人治理結構，做到各司其職。

2. 劃分好責、權、利是關鍵。企業各級領導在內控管理中擔當關鍵角色，要以身作則，率先垂范，不符合內控要求的事堅決不辦，依制度程序履行。

3. 強化內控執行力是保證。在貫徹上，不僅各項內控管理制度規范化、程序化、標準化，而且更要突出“執行”二字，重在“狠”“嚴”上下功夫，做到思想重視，責任落實，監督到位，措施有力。

4. 做好控制環境是基礎。內部控制要成為企業文化的一部分，從宣傳、教育、培訓等方面，提高全體員工綜合素質，法規意識；內部控制是企業全員的內控，只有發揮好全員內控的主動性、積極性、創造性，才能達到企業內部控制的最佳效果。

（二）以防范風險為重點，解決“管什么”的問題

風險是指影響企業經營目標實現的可能發生的事件和損失。

從對公司生產經營過程中風險分析：

1. 存在市場風險。受金融風暴影響，上海瀛賽拉磁性器材有限公司主導產品軟磁鐵氧體及器件跌至歷史谷底，因此，必須應對市場風險。

2. 存在運行風險。由于產品市場風險，帶來訂單大幅度下降，造成開工不足，影響企業生產經營目標的完成。

3. 存在財務風險。由于產品市場風險引發財務風險，特別是現金流量發生困難。

（三）以安全運行為保證，解決“怎么管”的問題

我們防風險內部控制采取5步法：一是以預算管理為龍頭，建立防風險控制體系；二是以制度管理為基礎，建立內部控制制約機制；三是以運行管理為重點，建立風險預警機制；四是以資金管理為保證，建立現金管理系統；五是以績效考核為激勵，建立內部控制監督機制。

（四）以實現企業目標根本，解決管理結果的問題

我們為實現企業目標，采取兩手準備：

1. 抓生產經營，讓經營效率最大化

（1）開拓國際市場。成功為日本虎牌、象印、松下等國外知名品牌公司配套軟磁鐵氧體家電產品。

（2）調整產品結構。從低損耗材質為主產品調整為由新能源用變壓器產品。

（3）新工藝突破。在燒結工藝上，由原來的5段燒結工藝改為8段燒結工藝，大幅度提高生產效率。

（4）壓縮生產規模。逐步減少人員，減少生產設備，加強員工培訓，不斷提高員工素質，不斷提高生產效率和良品率。

（5）加大新品開發。開發成功的新能源變壓器用3H材質，成為公司“拳頭產品”。

2. 抓內控管理，讓企業風險最小化。

三、企業防風險內控管理的措施

（一）以預算管理為龍頭，建立防風險控制體系

1. 預算管理必要性

預算管理是國際上大集團、跨國公司通行的做法，是圍繞企業經營目標，變“用了算”為“算了用”，加強對各種財務及非財務資源的有效分配、控制、考核，把“事后控制”改為“事先控制”，具有很強的控制力，操作細致、規范，還可實行網絡化管理，是加強管理、降低成本的有效途徑。

2. 預算管理內容

一是現金預算。包括銷售貨款回籠，庫存產品銷售，投資項目計劃等，監控現金流入和流出，防止盲目投資。

二是損益預算。包括銷售收入、成本支出、費用開支、利潤結構預算，監控生產經營狀況，主營利潤比例。

三是權益預算。保證資產增值保值。

3. 預算管理方法

將企業年度目標，具體的、可行的、量化的由公司、部門按照“上下結合、分級編制、逐級匯總、歸口審核、綜合平衡”落實責任。

4. 預算管理成效

開拓了市場，增加了銷售收入；激勵技術人員開發新產品，控制了企業投資。

（二）以制度管理為基礎，建立內部控制制約機制

1. 嚴格劃分責、權、利。建立公司董事會、監事會、總經理班子責、權、利各司其職的相互制衡機制。

2. 建立不相容職務分離制度。特別在業務流程中，形成不相容職務實施各司其職、各負其責、相互制約的機制。

3. 建立授權審批制度/明確授權的工作目標和權限，并有相關的監督措施。

（三）以運行管理為重點，建立風險預警機制

開展經濟運行控制，就是開展月、季的生產、財務綜合分析，并通過因素分析、對比分析、趨勢分析，及時發現問題，查明原因，制定措施，加以改進控制。同時建立風險預警機制和突發事件應急預警機制。

（四）以資金管理為保證，建立現金管理系統

1. 資金總量定額控制。我們對各部門資金占用量以及資金周轉次數進行核定，核定資金額度不得突破；同時把資金投到有效益的部門和新品上。

2. 安全回收資金。我們抓好應收賬款工作，不賒賬，至今公司沒有發生一分錢應收賬款。

（四）以績效考核為激勵，建立內部控制監督機制

公司建立和實施績效考評制度，并將績效與獎懲掛鉤。同時，建立有效的內控監督機制，成為企業的“防火墻”。