對國有商業(yè)銀行人力資源配置問題的相關(guān)分析

胡佳

【摘要】國有商業(yè)銀行是我國金融機(jī)構(gòu)的重要組成部分，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展至關(guān)重要。基于此，本文首先從員工素質(zhì)、結(jié)構(gòu)分布、人員配置、錄用機(jī)制、晉升渠道、崗位素質(zhì)以及激勵機(jī)制等方面分析了國有商業(yè)銀行的人力資源配置問題，其次對出現(xiàn)這些問題的原因進(jìn)行了探討，最后從崗位制度、結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度完善、員工招錄方法、職位晉升體系以及員工培訓(xùn)體系等方面提出了幾點(diǎn)人力資源配置措施。

【關(guān)鍵詞】國有商業(yè)銀行；人力資源配置；晉升渠道

引言

在新時(shí)期背景下，國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)的人力資源配置模式已經(jīng)無法有效滿足社會發(fā)展對商業(yè)銀行的需求，眾多人力資源配置問題嚴(yán)重影響了銀行的發(fā)展。所以對于國有商業(yè)銀行而言，有必要對這些問題進(jìn)行明確，并采取相應(yīng)的解決措施，進(jìn)而增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。

一、國有商業(yè)銀行的人力資源配置問題

（一）員工素質(zhì)較低

在高科技的時(shí)代背景下，國有銀行的工作人員沒有對新業(yè)務(wù)以及新技術(shù)等進(jìn)行有效掌握，工作效率較低。缺少高素質(zhì)、高能力以及高知識水平的管理人員及復(fù)合型人才，很難對人才優(yōu)勢進(jìn)行充分發(fā)揮。

（二）結(jié)構(gòu)分布不均

銀行業(yè)之間的競爭以及金融業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，對商業(yè)銀行的員工結(jié)構(gòu)提出了全新的要求，但是從現(xiàn)階段國有商業(yè)銀行的員工結(jié)構(gòu)情況來看，行政類員工較多，而業(yè)務(wù)類員工較少：單一性人才較多，但是復(fù)合型人才卻比較少，員工結(jié)構(gòu)分布的不均勻，在一定程度上降低了人力資源的整體素質(zhì)。

（三）人員配置不科學(xué)

一方面，國有商業(yè)銀行的員工退出機(jī)制不健全，另一方面，職務(wù)晉升渠道較不通暢，人員配置不科學(xué)。人員配置的隨意性，不僅會降低管理效率，增加人力成本，在一定程度上也出現(xiàn)了崗位過度競爭、暗箱操作的現(xiàn)象，限制了人力資源的使用以及員工的職業(yè)生涯發(fā)展。

（四）錄用機(jī)制不完善

在國有商業(yè)銀行當(dāng)中，任何一種崗位在招聘方面都過度注重高學(xué)歷以及多證書，出現(xiàn)了“高才低就”的現(xiàn)象。在人才錄用與選拔方面，也具有一定的行政色彩，十分重視學(xué)歷及資歷。另外，培訓(xùn)機(jī)制也不健全，員工的發(fā)展機(jī)會比較少。

（五）晉升渠道不合理

對于員工晉升機(jī)制而言，國有商業(yè)銀行為員工所提供的晉升空問也比較有限，多數(shù)都是一些簡單的管理崗位。在對領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行選拔任用時(shí)，還存在一些平衡照顧、論資排輩的思想。另外，在人才晉升、提拔過程中也并沒有對員工考核及評價(jià)等進(jìn)行充分考慮，還會出現(xiàn)一些講人情、靠關(guān)系的情況，進(jìn)而為國有商業(yè)銀行帶來了一些不利影響。

（六）崗位素質(zhì)缺少明確的要求

現(xiàn)階段，在國有商業(yè)銀行當(dāng)中，很多員工的素質(zhì)都沒有有效滿足崗位的實(shí)際要求。一方面，對于崗位工作流程而言，缺少詳細(xì)的崗位描述，進(jìn)而影響了員工的工作質(zhì)量及工作效率。另一方面，國有商業(yè)銀行缺少輪崗制度，導(dǎo)致員工只熟悉本崗位的專業(yè)知識，沒有對整體業(yè)務(wù)進(jìn)行全面把握。比如，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜臺的員工比較了解個(gè)銀業(yè)務(wù)，但是對企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)卻比較模糊，也很難對客戶所提出的問題進(jìn)行有效回答。

（七）激勵機(jī)制不健全

現(xiàn)階段，國有商業(yè)銀行依然具有半行政體制特征，內(nèi)部的測評及考核機(jī)制不健全，人才的價(jià)值和其收入不成比例，降低了優(yōu)秀員工工作的主動性與積極性。出現(xiàn)了優(yōu)秀人才流失的情況。

二、人力資源配置問題的原因分析

（一）傳統(tǒng)體制的影響

傳統(tǒng)體制是國有商業(yè)銀行出現(xiàn)人力資源配置問題的直接原因。一方面，由于受到傳統(tǒng)體制的影響，使得國有商業(yè)銀行在勞動力需求方面的目標(biāo)并不是利潤最大化，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出最大化。在國有商業(yè)銀行深化改革的基礎(chǔ)上，雖然對供求雙方矛盾進(jìn)行了有效緩解，但是還依然存在一些人力資源配置問題。

（二）新舊體制的沖突

新舊體制的沖突，在一定程度上限制了國有商業(yè)銀行的人力資源配置效率。在國有商業(yè)銀行深入改革的基礎(chǔ)上，其人力資源配置的機(jī)制也發(fā)生了改變，但由于國有銀行是由國有專業(yè)銀行以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式演變而來的，由歷史因素引發(fā)的體制問題，為國有商業(yè)銀行的人力資源配置帶來了一定影響，主要表現(xiàn)在配置機(jī)制不合理、利益分配不科學(xué)、績效考核不靈活等方面，進(jìn)而引發(fā)了一系列人力資源配置問題。

三、國有商業(yè)銀行的人力資源配置措施

（一）完善崗位制度

第1，對崗位進(jìn)行規(guī)范設(shè)置。國有商業(yè)銀行在對崗位進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該對部門職責(zé)進(jìn)行全面考慮，避免出現(xiàn)職責(zé)內(nèi)容重復(fù)問題。在業(yè)務(wù)流程梳理、改進(jìn)的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行明確，并根據(jù)這些環(huán)節(jié)對崗位進(jìn)行設(shè)置，規(guī)范崗位名稱，對崗位目標(biāo)、崗位職責(zé)等進(jìn)行合理劃分，對崗位設(shè)置目的以及任職資格條件等進(jìn)行明確。比如，對于銀行總行部門而言，在綜合業(yè)務(wù)部門應(yīng)該設(shè)立一名總經(jīng)理以及三名副總經(jīng)理，對于其他部門而言，可以設(shè)立一名總經(jīng)理，二名副總經(jīng)理。并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展、人才培養(yǎng)以及工作需要等的實(shí)際情況，相應(yīng)增加總經(jīng)理助理崗位。在流程梳理以及職責(zé)明晰之后，根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向、精簡高效、因事設(shè)崗、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控等原則，對各個(gè)部門的崗位進(jìn)行設(shè)置。對于各部門崗位而言，可以分成部門負(fù)責(zé)人和部門內(nèi)設(shè)兩大類，并結(jié)合溝通、知識要求以及創(chuàng)新等相關(guān)因素，對總行部門崗位進(jìn)行合理劃分，分成若干等級，并根據(jù)工作實(shí)際，對不同等級的崗位數(shù)量進(jìn)行明確。

第2，對崗位類別進(jìn)行合理劃分。根據(jù)國有商業(yè)銀行的實(shí)際情況來看，可以將其崗位分成兩大類，即管理類和專業(yè)類。其中，對于管理類崗位而言，其主要職能包括領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、控制、決策、協(xié)調(diào)、管理、組織等，管理人員的決策及管理行為會對團(tuán)隊(duì)經(jīng)營業(yè)績以及所轄機(jī)構(gòu)產(chǎn)生影響，管理人員需要對自己的行為負(fù)責(zé)。從經(jīng)營績效方面來看，也可以將管理類崗位進(jìn)行細(xì)分，包括業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理以及經(jīng)營管理等。對于專業(yè)類崗位而言，主要是一種專業(yè)技術(shù)崗位，并且這些崗位對知識技能、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)理淪等方面都有著較高的要求，這類管理人員在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)擁有一定的決策、指導(dǎo)他人以及管理的權(quán)限。這類崗位具有業(yè)務(wù)專業(yè)職能，比如信貸分析，同時(shí)也具有業(yè)務(wù)支持職能，比如人事崗位、法律崗位等。按照專業(yè)性質(zhì)，可將其分成風(fēng)險(xiǎn)管理、研究分析、行政、信息技術(shù)、營銷管理、內(nèi)控審計(jì)以及資金交易等眾多模塊。國有商業(yè)銀行可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，對崗位進(jìn)行合理劃分。

（二）結(jié)構(gòu)調(diào)整與制度完善

第1，對人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理調(diào)整?？梢詮南率鰩讉€(gè)方面入手：首先，對學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。國有商業(yè)銀行應(yīng)確保員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)與銀行業(yè)競爭要求相適應(yīng)，對各類優(yōu)秀人才、高學(xué)歷大學(xué)生進(jìn)行合理的招聘錄用，對學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行不斷改善：其次，對專業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。國有商業(yè)銀行需要對專業(yè)人員進(jìn)行科學(xué)引進(jìn)，包括國際金融、市場營銷、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)以及法律等方面的人才，進(jìn)而滿足自身發(fā)展的需要；再次，對年齡結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。國有商業(yè)銀行應(yīng)該對短期合同制以及勞務(wù)派遣用工制進(jìn)行貫徹落實(shí)，對營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)柜員進(jìn)行不斷更新，確保其年齡在26歲以下：最后，對員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效調(diào)整。在內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，應(yīng)該在保證網(wǎng)點(diǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上，將專業(yè)人才引入到團(tuán)隊(duì)或者是專業(yè)化機(jī)構(gòu)當(dāng)中。同時(shí)也要對部門進(jìn)行調(diào)整，可以削減一些行政后勤人員，可以增加一些專業(yè)人才，比如產(chǎn)品經(jīng)理、IT工程師、金融理財(cái)師以及風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理等。

第2，對用人制度進(jìn)行完善。對于國有商業(yè)銀行而言，應(yīng)該通過市場化機(jī)制對高級管理人才進(jìn)行選聘，并對其進(jìn)行聘期管理，對考核評價(jià)機(jī)制進(jìn)行完善，對勞動合同制進(jìn)行貫徹落實(shí)。同時(shí)，也應(yīng)該對金融從業(yè)人員的技術(shù)職稱系列進(jìn)行完善，對資格認(rèn)證制度、社會保障制度等進(jìn)行完善。另外，也需要對薪酬分配制度進(jìn)行合理制定，完善激勵機(jī)制，進(jìn)而調(diào)動員工的積極性，全面發(fā)揮他們的價(jià)值。

第3，完善人員退出機(jī)制。國有商業(yè)銀行需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，完善人員退出機(jī)制，對低效人力資源需求或者是無效人力資源需求進(jìn)行削減。比如，某國有商業(yè)銀行對會計(jì)制度進(jìn)行了改革，采取集中稽核，進(jìn)而對稽核人員進(jìn)行了削減，節(jié)約了人力資源成本。在新時(shí)代背景下，國有商業(yè)銀行應(yīng)該繼續(xù)對機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，進(jìn)而減少自身的經(jīng)營成本。

（三）創(chuàng)新員工招錄方法

第1，對招錄原則進(jìn)行認(rèn)真遵守。首先，對計(jì)劃招聘原則進(jìn)行遵循。應(yīng)該在上級部門領(lǐng)導(dǎo)下，開展員工招聘工作，招聘人數(shù)需要控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)；其次，對內(nèi)部員工招聘原則進(jìn)行遵循。國有商業(yè)銀行可以通過內(nèi)部凋劑來解決員工不足問題，如果內(nèi)部調(diào)劑無法滿足銀行發(fā)展的需求，就需要進(jìn)行社會招聘：再次，對就近招聘原則進(jìn)行遵循。國有商業(yè)銀行在銀行招聘過程中，應(yīng)盡量避免異地聘用；最后，對公開、擇優(yōu)、平等原則進(jìn)行遵循，在進(jìn)行招聘時(shí)，應(yīng)該面向全社會，實(shí)行公開報(bào)名，采取統(tǒng)一考試的方式，再進(jìn)行擇優(yōu)錄取，以確保銀行招聘到合適的人才。

第2，對招錄計(jì)劃進(jìn)行合理制定。國有商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)自身的人力資源規(guī)劃，對人員凈需求量進(jìn)行明確，對人員選擇及錄用政策進(jìn)行合理制定。同時(shí)，也需要對人員需求進(jìn)行定期調(diào)整，按照人員結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行需求預(yù)測，對招錄計(jì)劃進(jìn)行合理編制，進(jìn)而降低人力資源成本。

第3，對招聘形式進(jìn)行創(chuàng)新。首先，國有商業(yè)銀行需要加強(qiáng)和相關(guān)機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，比如當(dāng)?shù)貏趧尤耸虏块T以及高校畢業(yè)生就業(yè)部門等；其次，做好招聘宣傳工作。國有商業(yè)銀行應(yīng)該對招聘宣傳材料進(jìn)行合理編制，制定一些優(yōu)惠政策，進(jìn)而對人才進(jìn)行吸引，同時(shí)也可以通過媒體、招聘網(wǎng)站、校園招聘等方式，擴(kuò)大宣傳范圍。

（四）健全職務(wù)晉升體系

第1，健全管理類職務(wù)晉升渠道。對于國有商業(yè)銀行而言，其各級分支機(jī)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務(wù)分工，對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行設(shè)置，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人屬于管理人員，其他人員屬于非管理人員。同時(shí)，也應(yīng)該按照崗位職務(wù)以及管理層級，對人員進(jìn)行分級管理。分支機(jī)構(gòu)的管理人員需要由上級機(jī)構(gòu)進(jìn)行聘任，分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人可以對副職進(jìn)行提名，之后由上級機(jī)構(gòu)進(jìn)行決定。分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人可以對內(nèi)設(shè)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行選拔，內(nèi)設(shè)部門的負(fù)責(zé)人可以對副職進(jìn)行提名。之后由分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行決定。另外，需要全面實(shí)行聘任制，做好聘期管理工作。聘任人員和受聘人員需要對聘任期的業(yè)績指標(biāo)、履職要求以及工作任務(wù)等進(jìn)行明確，簽訂相關(guān)合約。在聘期結(jié)束之后，對于考核合格者而言，可以連任。在聘任期間，國有商業(yè)銀行可以對受聘人員進(jìn)行考核，對于不合格者，可以予以解聘。

第2，健全專業(yè)類職務(wù)晉升渠道。國有商業(yè)銀行需要對專業(yè)人員的職務(wù)進(jìn)行明確。對于資金交易、資產(chǎn)管理、客戶經(jīng)理以及投資銀行等方面的專業(yè)人才，需要按照績效貢獻(xiàn)、任職年限以及學(xué)歷等，合理確定晉升度。而對于核心專業(yè)人才以及關(guān)鍵性崗位而言，在職位安排方面，應(yīng)對競爭對手進(jìn)行充分考慮，在此基礎(chǔ)上提升自身的核心競爭力。

（五）創(chuàng)新員工培訓(xùn)體系

第1，合理設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容。在任職資格培訓(xùn)方面，可以根據(jù)崗位分類與崗位需求。對任職資格培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，可以包括行為能力、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)知識等，在完成崗位培訓(xùn)以及崗位考試之后，也要為員工提供崗位資格培訓(xùn)以及崗位資格考試，對資格認(rèn)證制度進(jìn)行貫徹落實(shí)：在履職能力培訓(xùn)方面，需要根據(jù)不同的培訓(xùn)對象采取不同的培訓(xùn)方案，對于高級管理人員而言，應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力等作為重點(diǎn)，對金融理論、戰(zhàn)略規(guī)劃能力、創(chuàng)新能力、決策能力以及管理知識等進(jìn)行培訓(xùn)。對于中層管理人員而言，應(yīng)該重點(diǎn)對他們的市場拓展能力以及金融風(fēng)險(xiǎn)防范能力等進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也要通過培訓(xùn)提高他們的執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力以及協(xié)調(diào)能力。對于基層管理人員而言，應(yīng)該將思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)拓展能力以及風(fēng)險(xiǎn)防范能力作為重點(diǎn)。對于專業(yè)技術(shù)人員而言，應(yīng)該將思想政治素質(zhì)、產(chǎn)品研發(fā)能力以及技術(shù)創(chuàng)新能力作為重點(diǎn)。而對于基層一線員工來說，其重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、服務(wù)能力以及崗位技能。

第2，對培訓(xùn)方式進(jìn)行創(chuàng)新。國有商業(yè)銀行可以對國際銀行的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行充分借鑒，通過入職計(jì)‘劃以及領(lǐng)導(dǎo)力模型等對人才培訓(xùn)方式進(jìn)行創(chuàng)新。比如，可以選拔優(yōu)秀員T到境外合作銀行進(jìn)行實(shí)習(xí)。對于培訓(xùn)時(shí)間而言，可以將短期培訓(xùn)與中長期培訓(xùn)進(jìn)行有效結(jié)合。同時(shí)也要對基層員工進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)。

四、結(jié)論

總而言之，人力資源管理是國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理的重要組成部分，銀行要想實(shí)現(xiàn)自身的精益化管理，就必須做好人力資源配置工作，明確人力資源配置問題，對員工結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對崗位制度、用人制度、人員退出機(jī)制等進(jìn)行完善，創(chuàng)新員工招錄方法，對員工晉升體系、員工培訓(xùn)體系等進(jìn)行完善，進(jìn)而通過有效的人力資源管理來實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

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