淺析新形勢下實施崗位動態管理激發企業活力的途徑

陳霞

【摘要】人力資源是企業第一資源，人才優勢是企業第一優勢。發電企業在經過“三項制度”改革后，組織架構重新整合，制度開啟“標準化”建設模式，人才資源重新選崗后的業務能力提升如何開展？今后一個時期企業戰略的發展方向如何確立？在這些新格局和新形勢下，對企業管理者提出了更高層次的研究課題。基于此，大唐武安電有限公司（以下簡稱武安公司）以“三項制度”改革為基礎，以崗位定員為依據，以崗位說明書為標準，通過有效引導超員崗位人員向缺員崗位流動，進一步優化企業人力資源配置，促進企業內部員工合理流動，提高勞動生產率。

【關鍵詞】崗位動態；企業活力；企業

一、實施崗位動態管理的背景

（一）人力資源現狀調查分析

為了繼續深入“三項制度”改革，有針對性地解決本企業人員分布不合理、結構性缺員、薪酬分配機制不合理、技術骨干收入低等問題，武安公司組織開展人力資源現狀調研，綜合分析崗位現狀、人員配置、薪酬績效與業績掛鉤、人才培訓等情況。企業針對現存的短板與薄弱環節，決定構建一套適用于武安公司人力資源現狀的崗位動態管理方法，以改善和促進人力資源優化配置。

（二）推行崗位動態的指導思想

堅持“價值思維、效益導向”，建立完善員工考試上崗、業績考核、崗位動態調整和離崗（轉崗）培訓一體化激勵機制。暢通員工職業生涯發展通道，實現崗位動態管理的常態化、制度化、規范化，形成“上崗靠實力、在崗有考核、收入憑貢獻、離崗有培訓”的良性循環，建立起“干部能進能出、崗位能上能下、薪酬能升能降”動態用人機制。

（三）實施崗位動態管理目標

以“三定”為依據，按照公開、平等、競爭、擇優的原則，在確保安全生產和職工隊伍穩定的前提下，推行員工崗位動態管理，經過培訓考試、工作考核、綜合測評，優化人力資源配置，實現“事得其人，人盡其才，人事相宜”的目標。

二、實施崗位動態管理方法

（一）實施范圍

員工崗位動態管理首先在生產技能崗位或相應崗位推行崗位動態管理，逐步延伸到其他崗位，最終實現全員崗位動態管理。

（二）組織機構

武安公司成立了崗位動態管理機構，由企業主要領導任組長。人力資源部門牽頭制定本企業的員工崗位動態管理辦法，明確職責分工、主要任務和重點工作，協調相關部門配合開展崗位動態管理具體事宜。

（三）考核周期

崗位動態考核周期是指本次動態調整時間至下次動態調整的期間范圍。武安公司按照每年一次進行崗位動態調整，在一年的考核周期內各崗位的考試不少于兩次。

（四）考評體系

武安公司力求在方式簡潔、操作性強的基礎上，突出員工培訓考試和工作考核的比重，盡量減少人為因素，合理設置考評體系，考評體系由培訓考試、工作考核、綜合測評三部分構成。

1.培訓考試。培訓考試成績可采用“積分制”，將日常考試成績的積分作為員工崗位動態管理的一項重要依據。

2.工作考核。工作考核應按員工不同級別、不同層次，制定相應的員工考核辦法，建立完善運行人員與機組運行指標、檢修人員與設備健康狀況水平指標、管理人員與分管工作指標相匹配的考核體系。對于中層干部，各企業應在本企業中層干部管理辦法的基礎上，融入崗位動態管理，完善選人、用人和退出機制。

對于一般管理人員，各企業要以崗位說明書為依據，進一步明確一般管理人員聘用標準和任職資格，建立完善一般管理人員綜合素質考查、崗位調整考評體系。在技術管理領域應實行同一部門相關崗位或上下游崗位定期輪崗制，打破崗位壁壘，培養復合型技術管理人才。對于生產技能人員，針對運行人員、集控運行與輔崗運行人員，應同步實施崗位動態調整管理，并明確縱向和橫向動態調整管理流程。針對檢修維護人員，在推行崗位動態調整同時，在設備檢修維護領域實行同一大專業內的小專業定期輪崗制，培養一專多能，加快復合型技能人才的培養。

3.綜合測評。綜合測評應能客觀公正的反映出員工綜合素質。

（五）動態調整

武安公司在崗位動態考核周期內，對各崗位的員工綜合成績進行排序，按照“抓兩頭、促中間”的原則，對員工綜合成績排名在前10%和后10%的員工進行動態調整，以促進中堅力量穩中求進，全面提升員工素質和崗位勝任能力。

測評結果體現在薪級、崗級、績效、職務變動等各方面。對綜合排名靠前的，給予精神、物質、崗位等多重激勵。經過綜合考評，確實不具備上崗條件的，安排離崗培訓。離崗培訓期限不超過一年，離崗培訓期間參照待崗薪酬待遇標準執行。經培訓仍不能滿足上崗條件的員工，報經企業崗位動態管理考核機構研究同意后，對考評不合格者進行轉崗處理。

三、崗位動態管理實施的意義

采取“漸進式”滲透，先從解放思想上人手，破除固有的管理方法和手段，從舊的管理機制下跳出來，面對新的問題豐富解決手段，開拓思路，建立新的激勵機制。在公司內建立培訓、評價、使用、薪酬和待遇為一體的動態管理考核機制，以業績評價為導向，堅持統一標準、公平公開、強化考核、優勝劣汰原則進行，與員工的能力、工作效率掛鉤，通過引入競爭上崗機制，將崗位動態調整常態化、規范化，建立“上崗靠競爭、在崗有考核、離崗有培訓”的動態管理機制，為優秀的員工的提供更多成長機會，為能力欠缺的員工提供更多培訓機會。

武安公司結合實際，以提高員工素質為出發點、以崗位晉升為著力點、以培訓提升為支撐點，制定生產崗位動態管理辦法和細則，明確“一年期”為動態考核周期，建立了考評體系。本企業先從生產技能崗位開始實施，通過崗位橫向和縱向動態調整，引入正向激勵，激起員工內在的源動力，從而擴大到管理崗位，逐漸形成了整個企業的動態管理，營造“人盡其才，物盡其用”的氛圍。同時廣泛發動和引導，讓員工有技能危機感，抓好員工離崗培訓工作，促使員工化危機為動力，激發內源動力，確保團隊素質的整體提升。

四、分層分步推進本企業崗位動態管理工作

（一）分析謀劃階段

為推行員工崗位動態管理，武安公司于2017年年初，以生產班組長、近年入職青工為主，采用座談會形式針對企業人力資資源管理現狀進行深入交流和調研。從調查結果分析看，武安公司員工結構年輕化，整體技能水平相對薄弱，專業骨干不足，尤以維護部較為突出。同時存在人才培養缺少規劃性，沒有中長期的科學合理配置規劃，年輕人才培養力度不夠，青年員工缺乏有效的職業生涯規劃，企業內部沒有形成有效的人員流動機制。另外，關鍵崗位與普通崗位員工薪酬差距不大，不能充分發揮薪酬分配的導向作用。

（二）前期輿論宣傳

崗位動態活動開展初期，公司領導高度重視，先后利用生產調度會、月度工作例會等形式宣貫文件精神，與職工交談，大力宣貫崗位動態管理工作，使職工了解即將開展的崗位動態管理，為此項工作的順利啟動奠定基礎。

（三）修訂建立崗位說明書

崗位說明書是企業各層級崗位職責、工作關系、任職資格等信息的集合，是員工上崗就職的重要依據。為助推員工崗位動態管理工作，明晰崗位職責和權限，促進公司績效考核工作的科學規范，2017年5月，武安公司結合企業“三項制度”改革后崗位名稱變化及崗位增減情況，對本企業崗位說明書進行了修編、修訂工作。

（四）崗位動態與生產指標掛鉤

武安公司崗位動態管理實施過程中，采取“分步推行，小步快走”的方式，按照運行人員與機組運行指標、檢修人員與設備健康狀況水平指標相匹配的考核體系要求，制定了生產技能崗位動態管理規定。按照運行崗位績效工資分配與電量和能耗指標掛鉤，掛鉤比例為50%，點檢和維護崗位的績效工資分配與缺陷控制目標掛鉤，掛鉤比例為50%，并逐步將考核比例提高到90%。

（五）動態管理向中層和一般管理崗位延伸

武安公司經歷了生產崗位動態管理平穩實施后，隨即開展中層和一般管理崗位的動態調整。采取“雙向選擇、競聘上崗”方式，進行公開選拔。在動態管理中切實圍繞“管理人員與分管工作指標”掛鉤考評要求，在遵循本企業中層干部管理辦法的基礎上，融入崗位動態管理，完善選人、用人、退出機制。

五、崗位動態實施以來的調查結果

通過崗位動態管理，本企業內部崗位結構進一步優化，經濟效益、延伸效益、人才效益有了顯著提升。

（一）崗位晉升與調整同步進行

武安公司通過公開競聘和業績評價形式，實施部門內和跨部門崗位動態管理，崗位流動配合薪點、薪級調整，極大地激發了企業內部員工立足崗位、奮發有為的干事熱情。2017年以來，發電部提崗11人，其中2人提拔到值長崗位；維護部有6名青年員工通過業績考評走上了班組管理崗位，8名青年員工通過招聘考試加業績評價模式到點檢崗位；控制部2人晉升到專業管理崗位，企業內部跨部門競聘調整崗位16人。

（二）干部年齡層次、結構更加優化

根據工作需要和業績成果，招聘和提拔中層干部6人、中層助理崗位7人，實現管理人員與工作業績掛鉤的總體要求。通過中層干部選聘，中層干部平均年齡下降了1歲，中層助理平均年齡下降了5歲；學歷和年齡結構也有了明顯好轉，“80后”的中層助理儲備了7人，后備干部梯次也趨于優化。

（三）績效掛鉤體現崗位貢獻率，拉開分配差距

武安公司發電部實現了值際間發電量、能耗指標的掛鉤分配，2017年10月份機組長的月度績效工資最高和最低差值達到了1200元，設備部、檢修部、維護部則制定了不同專業的缺陷動態控制目標并實現與月度績效工資的掛鉤分配，重點體現崗位貢獻率，極大地調動了生產崗位人員的工作熱情。

（四）員工責任意識、競爭意識、團隊協作意識顯著提升

執行崗位動態管理以來，本企業發電部運行各值搶發電量效果明顯，機組負荷率環比大幅提高，創造了較好的經濟效益。嚴格執行“兩票三制”，設備巡視檢查、工作票把關更加認真到位，運行員工由關注個體獎金收入向調整指標優劣和經濟性轉移。員工為保證安全穩定、精心操作、精細調整而提升技能水平學習的積極性，主動性也明顯改觀。

設備部、控制部、維護部檢修和點檢人員通過對以所轄設備健康水平指標、設備可靠性、消缺率、工作量及效果等方面進行的績效考評，合理拉開績效工資分配差距，提高了工作積極性。檢修人員在機組檢修前準備工作中，能全面摸清設備底數，科學編制檢修計劃，檢修中嚴把檢修質量關，確保設備檢修質量，減少設備運行中的缺陷發生率，努力提高設備的可靠性。缺陷控制水平與月度績效工資掛鉤分配后，設備缺陷發生率環比持續降低，缺陷消除率不斷提高。設備可靠性顯著提高，現場文明生產水平也有明顯改變。

（五）提升火電機、組煤機運行的經濟效益

配合河北公司燃料體制改革工作，本企業燃料管理和生產崗位人員也隨之進行了重組。本企業加大了配煤摻燒的力度，積極開拓煤源，尋找適燒煤種，開展區域對標管理。2017年以來，標煤單價指標始終處于區域領先地位，與崗位業績掛鉤，按月實現獎懲兌現，通過崗位動態調整，燃料崗位人員的工作積極性大幅提高，為公司提質增效工作作出了突出貢獻。

（六）競賽獲獎人才與崗位動態掛鉤

一直以來，武安公司重視人才開發與利用，每年組織公司級、部門級競賽項目，對競賽類技能人才進行物質獎勵。對于特別優秀的選手推薦參加更高級別的比賽。為檢驗“師帶徒”成果，已連續五年組織每年一屆的“金牌師徒”大賽，為促進新人職員工的成長搭建了良好的競技舞臺。以賽促培，以考促培，在人才開發、選拔和培養上下大力氣，在公司內部形成完善的培訓、考評、獎勵、競賽激勵機制。

六、企業實施崗位動態管理的建議

本企業通過實施員工崗位動態管理，在實踐中加以推廣與應用，有效提升了廣大員工為企業創新創效的實力，業績與薪酬掛鉤解決了員工不斷增長的技術能力與崗位不匹配的矛盾，促進企業各項工作邁向新高度、創造新業績。在“大唐精神”的指引下，呈現出一種良性循環，創新能力繼續增強，企業活力激增，企業價值進一步增值。另外，要推廣好崗位動態管理工作，建議做好以下工作。

（一）加強思想引導工作

實施企業要提前做好本企業人員現狀的調查摸底工作，分析崗位匹配度，人員結構等因素，提高思想認識，認真做好員工思想動員與實施工作，保證員工崗位動態管理工作健康有序、積極穩妥地開展。

（二）抓落實、重實效

實施企業要進一步加強組織領導，結合自身實際，積極推進持證上崗、競聘上崗、在崗考核及離崗培訓等崗位動態管理形式，層層落實責任。在實施過程中，建議與部門中層干部的年度業績考核合理掛鉤。

（三）強化過程管理、不斷完善

及時對員工崗位動態管理工作進行總結分析，提前進行風險預期，并且對照查擺問題，及時消除不利因素，進一步制定詳細工作計劃、推進工作步驟，不斷積累經驗完善措施。（作者單位：大唐武安發電有限公司。）

參考文獻：

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