旭榮如何成為國際品牌關鍵供貨商

旭榮在1975年創立后歷經數次轉型，發展成為現在的旭榮集團。旭榮在全球約有12個廠，其中有2個染廠，其他大多是成衣廠；染廠一個在中國大陸，一個在越南。在中國臺灣，旭榮則是以“Converter”的身份，與多個合作伙伴合作做代工。

旭榮的全球布局

四大事業體系

隨著針織布業穩定發展，旭榮跨足成衣、染整領域，發揮全球供應鏈及垂直整合的優勢，成為實力強大并擁有四大事業體的集團：“紡織貿易事業體”、“染整織造事業體”、“成衣事業體”、“策略聯盟事業體”，其中成衣事業體包含成衣業務和布的生產。

旭榮集團執行董事黃冠華認為，染整廠是最難經營的部分，雖然成衣廠有難度，但是根據SOP（標準作業流程），將細節進行細化及量化即可。但是染整廠卻不一樣，即便水、六大成本等條件都一樣，染出來的成品也可能會有不同。

除了四大事業體， 旭榮還致力于企業社會責任，于2007年即成立“企業社會責任委員會”。成衣端偏向人權，多年來的努力獲得全世界的人權獎項；染整端則在2000年起即思考廢水如何運用。此外，研發也是旭榮這幾年相當重視的一塊。旭榮主要產品為針織產品，擁有超過300多個運動休閑類的國際品牌客戶。如何使這些客戶投單到旭榮？旭榮的秘訣是利用“研發”和客戶綁在一起。

如何進行全球布局

如何做全球布局？黃冠華認為答案很簡單，無需過多的矩陣、SWOT 分析，只要到該地投資多半賺錢，就是適合布點的好地方；反過來說，若到該地投資后多半虧損者，則可能就不適合布局。

黃冠華的布局哲學是將自己定位為普通人，即使沒有別人聰明、厲害，但只要努力，能賺錢就好。因此，在衡量東南亞中的越南、柬埔寨后，其決定選擇兩地投資；至于南美洲，由于80%到南美洲投資的臺商皆虧損，且文化差異太大，故不選擇到南美洲設廠。

而緬甸、老撾雖然可以投資，但兩地基礎建設比較落后，如要設廠，必須自備發電機，否則得面臨一個月內停電50次的風險。

臺灣的“Know-How”：完整且充分分工的聚落

紡織及成衣產業屬于群聚產業，這也是為何臺灣在此領域強盛的原因。臺灣在桃、竹、苗以北的聚落，除成衣外，從紡紗、織布到染色，基本上在1.5小時車程內，就可以完成整條供應鏈，包括后處理。如此“完整且充分分工的聚落”，即是臺灣的“Know-How”，在幾十年內都還強勁的競爭優勢。

在此模式下，臺商進行全球布局，都不是打個人戰，而是打團體戰，是聯合合作良好的上下游伙伴一起進行全球布局。

“來、去、自、如”的管理

黃冠華曾研究過毛澤東的管理哲學。毛澤東說，所謂的領袖、領導就是四個字：“來、去、自、如”。亦即，能夠從群眾里面出來，也能夠回到群眾里面去。黃冠華認為管理也是一樣，因此，他在中國大陸聘用儲備領導（Management Associate， MA）的主要條件，就是需要有該項特質：當團隊遇到危機時愿意站出來解決問題，但當危機解決后又會回歸原本位置。如此的管理素質，使得旭榮的中層領導較一般的企業領導素質高。

至于當時為何要召儲備領導？黃冠華說，因為在紡織行業，往往難以獲取同時擁有管理能力、外語能力以及專業能力的人才，而能兼具者，通常都會自己去創業，所以，企業通常無法獲取這樣全面、全方位的人才。鑒于此，黃冠華通過開設全球MA培訓班，把具有潛力的人才經過適度的培訓后，放到基層里邊去磨練，過幾年后能留住的人才皆是可造之才。

旭榮集團的管理制度

旭榮集團將其管理制度稱作“旭榮之道-New Wide Way”，包括核心概念、組織架構、營運思維、總管理處功能。在全球布局時，黃冠華想的第一件事情就是能否設計出一套管理模式，并讓加入旭榮公司的員工都認同；如果雙方有認知落差，合作可能難以進行下去。

雙軌制組織

所有旭榮的分公司皆采取雙軌制。所謂雙軌制，就是將業務功能與行政功能分開，管事與管人的人不同。

如右上圖，雙軌制由兩部分組成，營運產銷單位和功能管理單位，各有一位最高主管。營運產銷單位包含：營銷業務、生產管理及制造；功能管理單位則有財務部門、人力資源（Human Resource， HR）、公共關系（Public Relationship， PR）及信息管理系統（Management Information System， MIS）部門，以及行政管理部門。在此兩大單位之上還有經營管理委員會，主要有決策功能，使該公司內部沒有一個人有過多的權力，皆須經過當地委員會決議，然后再對總部的經營管理委員會報告后才能執行決策。

此架構的特色有二：首先，即便能力再好的主管，在此之下也需與其他人合作與妥協；第二，有心人士不容易操作，因為其必須要與所有層級的人才溝通好才能施行策略。對黃冠華而言，該架構的好處就是穩定，“用穩定來取代高績效”是他長期以來全球布局的模式。

矩陣式組織

所謂矩陣式組織包含六大功能的人，即公共關系、人力資源、財務、質量保證（Quality Assurance， QA）、信息管理系統及信息技術（Information Technology， IT）。其中值得一提的是，旭榮的信息管理系統部門是管理硬件的部分，負責信息安全、信息設備，而信息技術部門管的是系統、企業資源規劃（Enterprise Resource Planning， ERP）等內部運作系統，是軟件的部分。

而該六大功能的人員，皆歸總部管理，由總部決定其升遷、薪水、年終獎等，不受當地主管管理。主要要素掌握在總部，才不會出現“將在外，軍令有所不受”的問題，但是該功能的人跟當地主管要能合作。

在文化方面，旭榮設有一個團隊巡回全球做“文化調和”，教外國人怎么和東方人，尤其是臺灣人打交道；也教臺灣人如何與外國人辦公事。該團隊到各地巡回做訓練、演講、開工作研討會，以使各國員工皆能相互合作。黃冠華認為這是必須的，因為當公司規模到達一定階段時，就需要各國人才，因此這樣的訓練是一定要有的。

如何成為國際關鍵供貨商

觀念很重要：做擅長的事

旭榮目前有投資品牌“Easyoga”，但不自創品牌，因為會與顧客競爭，損失訂單。再者，也沒有必要做不擅長的事，專心做“國際布局、國際控管”也有助于旭榮發展。

黃冠華認為，所有的產業廣義來說都是“服務業”，無須區分“制造業”與“服務業”。所謂服務業就是服務顧客，用各種方式去滿足顧客需求，然后取得相對應的報酬；所謂制造業的定義應該是以制造的能力來滿足客戶，獲取應得的報酬。因此制造也是一種服務，必須提供更好的服務，做出顧客想要的東西，顧客才會買單。這是個很重要的概念。

研發端的深厚結合

旭榮自研發端就與客戶結合得很深，品牌商可進入到其研發中心，而旭榮的研發人員也可到客戶的總部，合作非常密切。如此模式，使得客戶不易更換供貨商、不會任意降價。所以這種模式可以不受價格的影響，且也不受人員變動的影響，因為這時與客戶是個團體的概念，不會因為團體中有人離職就失去訂單。

解決顧客的痛點

為了能給顧客提供更好的服務，旭榮大概在7年前就開始實施科專計劃“營銷加值（Value Added for Marketing， VAFM）”的大型計劃。此計劃主要用來解決顧客的問題，這也是為什么顧客會要跟旭榮合作。因為他們可以幫助顧客找到問題，解決其痛點。

在線樣品室

能鎖住顧客的心，除了“綁研發”外，旭榮還使用“研發量與質”的方式深得顧客的心，即“在線的樣品室”。

“在線的樣品室”不容易被競爭對手復制，因為不是每一家布廠皆有累積40年、幾十萬筆的資料。此外，在線的樣品室改善了傳統的挑布模式，從見面開始談，摸布、看布，改成“在線先看過布”→“細節見面再談”，且規格事先可先調整完成。如此的流程變動，可較以往縮減三分之一的時間，且可有效率地調整季節產品，以符合氣候變化，減少存貨堆積。

技術服務團隊

透過信息科技 IT（軟件系統）和E化（電子化，Electronic）的能力，提升了旭榮的服務質量和效率。所謂制造業服務質量的提升，是指真正讓客戶感受到“旭榮能幫他解決問題”。

為此，黃冠華曾派人到客戶處做“在線的樣品室”的培訓，將合作過程變得更有效率及順暢。甚至有時會幫助非訂單客戶，當其遇到生產上的問題，旭榮會派QA人員與工程師前去支持，幫他解決困難。也因此，在顧客解決問題之后，往往回頭購買率會提升許多。不過這種“技術服務的團隊”在現實考慮下仍有限度，會知道在什么地方、什么時候，需要什么配置。

時代轉變的新思維

未來是個“大-智-移-云”的時代，即“大”數據（Big Data） “、智”慧制造（Smart Manufacturing）“、移”動通訊（Mobile Communications）及“云”端技術（Cloud Technology）。面對如此多變的未來，我們必須隨時調整心態，保持彈性，以應對可能發生的所有挑戰。而以下三點，則是黃冠華認為在時代轉變下需擁有的新觀念。

“人-機-協作”的未來

與紡織成衣業最有關的即是“智能制造”，而該領域正是黃冠華相當重視的，使其隨時會跟上世界的腳步，更新最新信息。

黃冠華說，我們必須接受這樣的改變，因為與紡織成衣最為相關的“制鞋”產業已被顛覆，現行制鞋業不再僅是傳統產業，而是跨足電子產業。原來傳統的編織鞋業則面臨生存挑戰，新技術瞬間出現，使得傳統產業有被瓦解的危機。

“大-智-移-云”是旭榮持續與全球各地員工討論的事情。黃冠華深信，IP必須不斷升級，因為“未來的企業競爭力”的關鍵在于“人機協作”的程度。成衣制造業已出現縫紉機器人，雖然還處于初級階段，但30年內一定會變得更精細，屆時人力需求雖會降低，但絕不是有機臺就能贏，而是做到“人機協作”才會成功。

活下去是關鍵

2008年，全球金融海嘯，各個產業都在裁員。當時的旭榮大約有300多名員工，想要節省人力渡過非常時期，但在看完整體組織架構圖后，發現竟然一個人都裁不掉。如同織法一樣，每個人都在各環節占有重要的角色，少一個都不行。

甚至景氣好時，許多業務組仍不愿意加人，因為所賺的收入要按照比例分發年終獎，多加入一人，餅無法變得更大，反而分散了資源；有的時候反而是黃冠華要求其加人，才讓業務組勉強加入新人。如此的生存模式有什么好處？就是不會有自然膨脹的問題，如果沒有管控好，人員會膨脹過頭，資源即會浪費、成本就會增加；所以，制度設計很重要，控制得好，就會是一個進步的概念，這是一個很重要的心態。

IP與MIS很重要

未來所有的公司，都會朝向財務公司發展，因為財務操作很重要。同時，也一定會向IT公司邁進，與IT會有很高程度的關連，除非真的是屬于“純粹人類最后手工的記憶堡壘”概念的產業，否則，必會與IT及MIS有關系。

雖然“IT是關鍵，不可能拒絕于IT以外”，而機器的效率，也永遠勝于人，但是，人！仍然有其價值。

（本文轉載自臺灣區絲織工業同業公會出版的《絲織園地》第103期，臺灣紡拓會編撰整理）