激勵機制在小學學校管理中的作用

莫國良

摘 要 眾所周知，所有幫助老師傳授知識以及創造知識，為讓學生接受到更為優越的條件，為了讓學校能夠更加完美的實現教育目標等一系列的服務都可以算作是小學學校管理工作的核心。不過，我們也要清楚教育管理的目標并不是自我可以變動的，它需要一套正規的制度來輔助才能夠實現。本文將結合自身的小學學校管理經驗，來試著分析一下激勵機制在小學學校管理中的作用。

關鍵詞 激勵機制 小學學校 學校管理

中圖分類號：G620 文獻標識碼：A

0前言

在平時的小學學校管理的一系列的工作之中，它的一個管理重點便是圍繞著小學教師的隊伍的，其原因是因為教師隊伍是提高教學質量以及完成教學工作的一個關鍵。不過，想要使得教師隊伍中的教職工能夠在工作過程中充分發揮自身的主動性以及積極性、創造性，想要使得他們在學校的工作之中感到滿足以及獲得成就，就需要學校的管理者來采取一系列的措施。針對這樣的一種情況，可以試著采用激勵機制，這種方式，不僅可以了解到教職工們的真正需要，還能夠使得教職工感受到切身的關心，從而讓他們能夠在教學中發揮出最大的潛能，這樣一來，學校便離自我的教學目標更進一步。接下來，本文結合一些管理經驗和這方面的資料，來試著探討一下激勵機制在小學學校管理中的作用。

1注重精神激勵與物質激勵的結合

想必大家應該都有聽說過這樣的一個理論，即“馬斯洛需求理論”，他的理論將現在人們的需求分成了若干的層次，并且使得這些層次之間可以相互交叉以及融合。根據對這些層次的了解，我們大致可以將其分為兩大類，即精神需要、物質需要。通過這樣的一個分類，激勵機制也就跟隨其也被分為兩類，即精神激勵、物質激勵。我們所說的精神激勵，簡單來說就是在精神方面來激發出人的行為動機的一種方式。這種方式具體可以體現在表揚、批評、榮譽激勵等幾個方面。而所謂的物質激勵，則是指的在獎勵或者是懲罰的時候，將精神層面的東西轉變成物質上的，從而來使得人的行為動機受到影響，就比如，學校管理者給優秀的的獎金便是物質激勵的一種。

之所以說要注重二者的結合，是因為在現在的一些學校之中，學校管理者由于對教職工需求的分析以及了解出現偏差，便以為獲取工資便是教職工進行工作的最大動力，于是受到這種心理影響，對于教職工的激勵便直接體現在他們的工資收入方面。如給老師計時發放工資，通過鼓勵老師上多一點課，來完成激勵。這樣的一種方式，雖然提高了教職工的收入，在物質上對其進行了激勵，但是卻使得教職工們在精神上得不到滿足。針對這樣的情況，便需要學校管理人員要適當的分析一下教職工們的精神層面的需求，多多與其進行溝通，如此一來，才能夠切實感受到他們的真正需要。只有使得教職工們的精神需要以及物質需要都得到滿足，他們才能夠在平時的教學過程中發揮自己最大的能力，來使得教學質量得到提升。當然，這兩種激勵的結合并不是普通的拼湊，而是要使得二者進行有機的結合，或者是說“融合”，由此，學校管理人員在進行激勵時一定要注重這兩方面的同時激勵。

2注重正激勵與負激勵的完美結合

學校管理者在平時的管理過程之中，一定要注意這樣一點，即“賞罰分明”。既要注意獎勵，也要注重懲罰，如此一來，才能夠使得激勵機制在小學學校的管理中取得良好的效果。那么，何為正激勵，何為負激勵呢？所謂的正激勵，便是根據教職工平時的一些優秀表現對其進行表揚或者是贊賞，更高一點的便是晉升職位。而所謂的負激勵，也是根據教職工們平時在學校的表現，對其進行批評或者是處分，嚴重一點的便是將其開除。在小學學校管理中采用這兩種激勵機制，，在一定程度上確實會對教職工的行為動機有所影響，由此，在實際的學校管理中，可以適當的采用這兩種激勵機制。

例如，就拿老師的工資以及福利來說，我們也知道，對于小學教師隊伍而言，他們的工資以及各種福利基本上都是極為固定的，所以，在實際的學校管理中，如果只一味的對其進行表揚或者是贊賞，基本上都不能提起他們的工作性質。久而久之，便會使得這種激勵機制成為一種“口號”性質的東西，讓他們覺得這只是一種形式，如此一來，激勵機制便失去了它原有的效果。所以，在管理過程中，不僅要使用正激勵，還要適當地進行負激勵，適當的增加教職工團隊的危機感，當然，負激勵的次數還是要嚴格注意。不過，學校管理者也不能夠忽視掉負激勵的積極的一面，即如果及時的批評或者是合理的糾正，會及時消除老師們的僥幸心理，從而能夠讓他們在平時的教學工作中改掉不太好的習慣，從而能夠回歸到正常的狀態之中。所以，在平時的管理之中，一定要將正激勵與負激勵進行完美的結合，這有這樣，才能夠保持教職工團隊的工作熱情，從而對于教育教學能夠更加的積極主動。

3注重個體激勵與團隊激勵的結合

除了上面的幾種激勵機制，在校學學校管理中少不了的還有個體激勵以及團隊激勵這兩種方式。所謂的個體激勵，便是指要有針對性的對教師的個體表現進行激勵，而所謂的整體激勵，則是指的要對有針對性的教職工團隊進行激勵。這兩種激勵機制在整個激勵機制中的地位都是不可動搖的，通過個體激勵，可以經由關注教師的個人的教學情況以及效果，從而達到調動教師教學積極性以及主動性的效果。通過團隊激勵，可以經由關注一個教職工團隊的整體表現，來達到培養小學教師團隊的合作精神的效果。

之所以說要將這兩種激勵機制進行有機的融合，是因為在小學的教學工作中，有些老師他的個人才能可能確實算不上突出，但是如果讓他參與進團隊工作的話，他就能夠奉獻出自己的一份力量。針對這樣的一種情況，對其進行個人激勵顯然是不太現實，但是為了使得他工作的積極性得到調動，便可以通過進行團體激勵來使其獲得滿足以及成就感。而至于那些在平時的教學過程中不夠努力的老師，這種激勵機制也會在無形之中對其造成壓力，從而使得這些老師的積極性得到提高。所以，在學校的實際管理過程中，學校的管理者既要注重個體激勵，也要注重團體激勵，使得這二者在學校管理中得到有機的融合，如此一來，學校的教育目標才會得到實現。

4注重外部激勵與內部激勵的結合

剛剛我們所提及的精神激勵和物質激勵，個體激勵和團隊激勵，以及一些所謂的任務激勵和人際關系激勵，這些激勵機制嚴格算起來都算作是外部激勵。既然有外部激勵，那么必然就會有內部激勵，何為內部激勵呢？所謂的內部激勵，指的便是是的教職工們通過自身的努力來對其身體內部的一些消極因素進行斗爭，從而在一個否認以及超越自我的過程中，來使得自身的狀態達到最佳狀態。而一旦教職工的教學狀態達到最佳，那么學校的教學目標自然才能夠更好地實現。如此一來，學校管理者便要對這兩種，“外部激勵、內部激勵”方式投以重視，而且也要意識到，外部激勵的效果有時候確實有限，所以便要對內部激勵進行重視。

例如，在平時的教學過程中，教職工往往會收到來自上面的任務，這樣的一些任務其目的是為了通過觀察教師的一個工作狀態以及工作速度和結果，來對一位老師的工作能力進行評價。這樣的一些工作，往往是為老師所不喜的，但是卻不得不做。這樣的一種不情愿的態度，往往會使得教師產生厭煩心理，但是這種厭煩心理卻背離了激勵機制的本意。如此一來，便需要學校管理者將外部激勵以及內部激勵完美的融合，通過這樣的一種融合，來使得教職工對于工作的態度自然起來，從而能夠積極主動的投入進工作之中。由此，學校管理者在平時的工作中不能夠打破這二者之間的一個平衡狀態，忽視哪一個都是不行的，只有懂得將二者有機結合，才能夠調動起教職工的工作積極性。

5結語

總的來說，想要使得教職工的工作積極性得到調動，學校的教學目標得到更好的完成，那么學校管理者在平時的管理工作中，一定要懂得采取合適的激勵機制，就如既要注重精神激勵，又要注重物質激勵；既要注重正激勵，又要注重負激勵；既要重視個體激勵，又要重視團隊激勵；既要重視外部激勵，又要重視內部激勵。只有將這些激勵機制在合適的情況下進行運用，教職工的工作積極性以及主動性才能夠得到充分的調動。通過這樣的一些方式，來使得學校的教學目標得到更好的完成。

參考文獻

[1] 鞏清志.激勵機制在小學學校管理的實踐策略研究[J].中國校外教育，2017（07）.

[2] 李成文.農村小學學校管理中的激勵機制[J].科教導刊（下旬），2017（07）：25.

[3] 顧水林.小學學校管理中激勵機制的有效應用[J].基礎教育研究，2016（20）.