大學教育基金會與大學戰略發展關系探微

葉敏

摘要：近年來，我國高等教育持續擴大，而同期的國家教育財政投入卻明顯不足，辦學經費短缺已成為制約我國高等教育活動順利進行的重要瓶頸。如何籌措足夠的資金以滿足高校辦學經費不斷增長的需要，是一個亟待研究的問題。隨著資金籌措多元化的發展，教育基金成為我國大學教育經費的重要來源之一，許多大學也紛紛成立教育基金會。教育基金在我國高校也有了一定的發展。如何更好的發展及運作教育基金成為一個需要關注的問題。

關鍵詞：大學教育；基金；大學戰略；發展關系；分析

引言：中國的大學教育基金會正在成為公益慈善界的一支重要生力軍。作為高等教育與慈善捐贈的對接平臺，大學教育基金會日益展示出強勁的社會影響力，并逐步對整個公益慈善界產生引領作用。

1.大學教育基金會的涵義及其發展現狀

要探究目前大學教育基金會與大學發展的關系，必須先了解大學教育基金會的起源、涵義與發展現狀，只有在此基礎上，才能認清我國大學教育基金會的發展與大學戰略發展之間的密切關系及其對社會建設的影響。

在我國，隨著經濟和社會的改革，公民通過各種形式參與經濟、社會乃至政治過程的機會越來越多，在這個過程中人們志愿服務的社會風尚逐漸形成，推動著整個社會公益事業的建設，從而為中國非營利組織的發展奠定了重要的精神基礎，也直接推動了基金會在不同領域的發展。1981年，中國第一家基金會———中國少年兒童基金會的成立標志著中國基金會歷史的開始。此后基金會發展迅速，“希望工程”、“春蕾計劃”、“愛德項目”等基金會實施的這些項目不僅使成千上萬的人得到了幫助，也把公益的概念播撒開來。我國第一部有關基金會的行政法規《基金會管理辦法》于1988年頒布。2004年3月8日國務院在此基礎上又頒發了新的《基金會管理條例》，使我國基金會逐步走上規范發展和有法可依的道路?！痘饡芾項l例》明確規定，我國基金會是指對國內外社會團體和其他組織以及個人自愿捐贈的資金進行管理，以資助推進科學研究、文化教育、社會福利和其他公益事業發展為宗旨的民間非營利組織。其構成要素包括：一是設立的目的是為公益事業；二是系合法的非政府、非營利組織，屬免稅機構；三是擁有自己的固定資產為本金，并且妥善經管以達到保值和升值。

2.我國大學教育基金會發展概況

所謂基金會，是指利用自然人、法人或者其他組織捐贈的資產，以從事公益事業為目的，按照本條例的規定成立的非營利性法人。那么教育基金會就是以從事資助教育事業為目的的基金會。大學教育基金會則是指大學依法成立的，通過基金的保值增值來服務與大學的教育科研和設施建設的獨立非營利法人組織。我國的教育基金始于改革開放，20世紀80年代初，一些愛國華僑、港澳同胞以基金的形式捐資于我國教育事業發展，如邵逸夫、包玉剛教育基金等。到了20世紀90年代，一些由民間社團組織（國內企事業單位）和個人自發創辦的教育基金會組織開始出現。其中影響較大的有霍英東教育基金會、寶鋼教育基金會、邵逸夫基金會等。暨南大學早在1986年就成立了教育基金會。目前在我國比較有影響力的大學教育基金會有北京大學基金會、清華大學基金會、浙江大學教育基金會以及北京航空航天大學教育基金會。我國的教育基金管理模式主要有以下五種類型：一是市場運作型，以北大和清華的教育基金會為典型；二是行政管理型，以浙江大學竺可楨教育基金會為典型；三是委員會型，以南京大學發展委員會為典型；四是海外拓展型，以上海交通大學基金會為典型；五是行業依托型，以中國礦業大學校董會、石油大學校友會基金管理辦法為典型。以上五種模式正朝著職業化、市場化方向發展，以便籌措更多的自己以及提高資金的使用效率，為大學的發展做貢獻。

3.我國大學教育基金會對大學戰略發展的推動方式

首先，大學教育基金會的公益精神能推動大學的校園文化建設，構建良好的精神家園。我國高校在快速發展時期都需要認真思考“建設一個什么樣的大學”和“怎樣建設這樣的大學”兩個問題，這一時期，高校的愿景需要清晰地體現在戰略規劃中。高校不同于企業之處就是大學是一個具有多目標追求和多元化觀念的復雜系統。大學的運行和管理具有行政和學術兩個體系交互作用的特點，這就使得管理層和一線師生對學校愿景的認識常常存在視角差異。要解決這種視角差異，需要我們積極營造愿景共享的校園文化，通過共同價值觀引導，讓學校、學院、學術基層組織、個人形成和諧統一和高效運轉的工作鏈。大學教育基金會作為承載公益使命，發揮公益作用的重要組織載體，可以通過公益理念的傳播和公益行動的張揚，將學校的愿景、使命和追求融入組織活動中，提升校園的文化精神建設，實現價值導向功能。

其次，大學教育基金會的資源配置能力能整合大學人力和物力資源，支持重點發展。發展靠實力，實力靠建設。過去的大學發展比較多的是用增量、撒芝麻和搞平衡，最終很難實現學校的戰略。圍繞既定的戰略目標，整合集成校內外各種資源和力量，是實現跨越式發展的重要體現。當前的大學教育基金會就是一種良好的資源整合機制，其優勢就在于可以通過捐款與募捐，匯聚校內外各方面的人力、物力與資金等方面的寶貴資源，并恰當的進行整合集成，形成以需求為導向、以項目為牽引、以平臺為載體的資源整合機制，可以根據學校的戰略目標對各方面需求和利益進行調整和分配，把增量資源配置投向被選擇的重點領域和潛力領域，在增量資源有限的情況下，也可以對存量資源進行重新配置，通過整合集成有選擇地追求卓越。

最后，大學教育基金會的運作模式能促進大學科學化管理。制度本身是將學校發展戰略轉化為治校的具體體現。要提高學校的戰略發展能力，必須通過改革創新破除制約學校發展的體制性、政策性和觀念性障礙。隨著大學內外部事務日趨復雜化，大學還必須自覺進行內部組織結構的變革，建設一個高水平的行政服務體系來保障運轉。大學教育基金會作為一個相對獨立又相對靈活的組織系統，其內部的組織治理結構、組織運作方式、組織激勵模式以及組織的第三方監督與評估機制等，都帶有顯著的非營利組織特性。其規范發展和制度建設同樣可以為大學的組織變革提供有益的經驗和啟示，使大學真正按照社會組織的內在規律辦學，即注重效率和效益，也實現公益與公平。

總結：實際上，目前我國的大學教育基金會作為生長于高等院校內部、多渠道籌措教育經費的組織，在性質上具有雙重性，無行政職能，有行政性，是社會團體，又不是純粹的社會團體。由于大學教育基金會的雙重性，決定了自它成立的第一天起，就與學校保持著緊密的聯系。大學教育基金會工作的開展，離不開學校與各部門領導的重視與支持，同時由于大學教育基金會所具有的公益性目的與宗旨，它也為學校與社會的溝通、學校與市場的發展搭建起一個互動的橋梁。

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