走進溫氏，學習與5.54萬戶農(nóng)民打交道的奧義

“你在清華隨便遇到個老頭就很可能是大師；你在溫氏隨便遇到個保潔員就可能是個千萬富翁。”作為中國創(chuàng)業(yè)板第一市值股、農(nóng)牧業(yè)標桿，溫氏的成功被這樣一句話賦予了傳奇色彩。

從1983年8 000元啟動資金，到而今的1 100多億元市值，溫氏35年來到底是以怎樣的運筆之道書寫這段輝煌歷史的？近日，華夏基石變革企業(yè)家研修營和正和島“走進溫氏”，經(jīng)濟學家周其仁、管理學家彭劍鋒、廣告策劃專家丁邦清就“溫氏模式”對話溫氏集團董事長溫志芬，《商界評論》被授權對實錄要點進行梳理。

在12萬億元市場中前行，溫氏依靠4個驅動力

從需求來看，電信、房地產(chǎn)是剛需，但似乎斗不過“吃”，食品是我國第一大產(chǎn)業(yè)。據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，中國人衣食住行各項開支最大的一項就是“吃”，占比近30%，規(guī)模達12萬億元。

但而今，農(nóng)業(yè)產(chǎn)值在GDP里占比不到9%。從最終消費那頭看，消費者為食物花費的開支，很大一部分是包裝、物流、倉儲服務、各種農(nóng)資的研發(fā)和投資。

和手機、電腦一樣，農(nóng)產(chǎn)品是供應鏈的產(chǎn)物，其本身就包含大量非農(nóng)業(yè)部門貢獻的要素。即使農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來了，如果離開冷藏、保鮮、包裝和銷售，根本就難以走進消費者。那么誰來承擔這些復雜功能？單靠農(nóng)民，僅在農(nóng)村范圍討論“三農(nóng)”是不行的。

現(xiàn)在農(nóng)業(yè)的問題，越來越有別于傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)，它一定需要現(xiàn)代經(jīng)濟體系支持，靠現(xiàn)代企業(yè)公司發(fā)揮作用—溫氏就是其中之一。

一直以來，外界對溫氏的印象就是一個傳統(tǒng)農(nóng)牧企業(yè)。如2017年業(yè)績顯示，溫氏銷售收入557億元，其中養(yǎng)豬占比63%，養(yǎng)雞（禽）占比31%。但近期在阿里、京東、蘇寧、永輝等搶占生鮮連鎖的熱鬧背后，溫氏也默默做出了新動作。目前。溫氏的終端生鮮連鎖已在深圳、廣州等城市布局了170多家，從產(chǎn)業(yè)鏈上游往下游走的趨勢很是明顯。

那么，是什么在驅動溫氏處處抓住時代的風口？溫志芬總結出了4個發(fā)展驅動。

第一，模式驅動。溫氏采用“公司+農(nóng)戶”的模式實現(xiàn)發(fā)展。在中央精準扶貧政策指引下，大企業(yè)帶動農(nóng)民發(fā)展，而不是代替農(nóng)民發(fā)展，實現(xiàn)了公司與家庭農(nóng)場的雙贏。現(xiàn)在，溫氏合作的家庭農(nóng)場達5.54萬戶。在機械化、專業(yè)化與規(guī)模化的生產(chǎn)下，家庭農(nóng)場2016年總體收入79億元，戶均收入超過了14萬元。

第二，技術驅動。在溫氏5 000多員工中，有68位博士、530多位碩士，溫氏掌握著大量的技術型人才。除此之外，溫氏還借力華南農(nóng)大等高等農(nóng)業(yè)院校，從中獲得源源不斷的外部技術支持。

技術方面，溫氏在7年前就提出要把環(huán)保打造成核心競爭優(yōu)勢。這兩年溫氏為什么能賺錢？用溫志芬的話來說，“人家（因污染問題）拆得差不多了，我們基本上沒拆。當時溫氏先知先覺，沒有逃避環(huán)保責任，把它變成一個機遇”。

管理方面，溫氏在打造“互聯(lián)網(wǎng)+”的技術上持續(xù)投入，利用計算機技術，用網(wǎng)絡進行管理。在溫志芬看來，5年之后，環(huán)保優(yōu)勢可能沒有那么明顯了，取而代之的是提升效率、改變整個流程，用信息化去改變，贏得未來的競爭。在這5年里，溫氏要把“互聯(lián)網(wǎng)+”技術打造成為溫氏的核心競爭優(yōu)勢。

第三，文化驅動。文化有什么好處？能夠把農(nóng)戶、員工、股東、客戶等組織起來，通過整體利益合理分配，使得這些主體支持企業(yè)發(fā)展。如果5萬多戶農(nóng)民對收益總體上比較滿意，那么發(fā)展農(nóng)戶就不會特別難。

第四，資本驅動。溫氏上市之后，開始跟國內優(yōu)秀的同行企業(yè)共同發(fā)展，跟大企業(yè)聯(lián)合打造一個生態(tài)圈，通過資本實現(xiàn)發(fā)展。目前，溫氏資產(chǎn)負債率只有30%，發(fā)揮資本的優(yōu)勢，將成為其今后努力的方向。

能與5.54萬戶農(nóng)民打好交道，是溫氏的核心競爭力之一

不管有怎樣的體系化驅動，誰能在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中與農(nóng)民打好交道，誰就能領先半步。

周其仁認為，在面對現(xiàn)代農(nóng)業(yè)供應鏈上的諸多復雜功能時，企業(yè)可以選擇的模式可以多樣化。有把農(nóng)民雇來當農(nóng)牧業(yè)公司工人的，也有像溫氏這樣用“公司+農(nóng)戶”的。但不論哪種模式，最后還得和農(nóng)民打交道。

邏輯上兩種辦法并存并舉，現(xiàn)實里則要持久地展開競爭：比成本、比持久性、比品質的可靠性。一般來看，大公司雇農(nóng)民當工人，直接指揮和經(jīng)營，成本壓力不小，但品質保證程度高一些；“公司+農(nóng)戶”模式經(jīng)營成本可能低，但對付市場波動有額外壓力，品質保證難度更大。

在比較這兩種模式時，僅僅拿“雇農(nóng)民”還是“加農(nóng)戶”做比較，可能還比不出名堂來。溫氏成功后，模仿“公司+農(nóng)戶”模式的企業(yè)有很多，但“加”不是大學問，“怎么加”才是關鍵。“加”得不好，輕則沒有競爭力，重則垮臺。

能和農(nóng)民打好交道，恐怕是溫氏第一個核心競爭力。它能有效地組織農(nóng)民，把小農(nóng)戶和大市場連接起來。

首先，獲得農(nóng)民的信任，是“加”的基礎。

“公司+農(nóng)戶”模式并不是溫氏首創(chuàng)，但只有溫氏做得最長久、最徹底，跟農(nóng)民關系最有效。這其中，對農(nóng)民講信用是關鍵。比如，1997-1998年發(fā)生禽流感，溫氏補貼了2.8億元給農(nóng)民；2004-2005年，禽流感H7N9來襲，養(yǎng)雞戶損失慘重。為了扶植養(yǎng)雞戶，溫氏把在養(yǎng)豬賺的44億元拿出來，補貼了36億元給養(yǎng)雞農(nóng)戶。

其次，有一套組織技術難能可貴。

溫氏的四大驅動力，處理的不完全是人和自然的關系，也包括處理人與人的關系。溫氏與5萬多農(nóng)戶成了緊密的利益共同體，在市場波動中持續(xù)多年，很不簡單。組織技術尤為可貴，因為人和人建立信任不是光靠喝酒拉關系，得有一套組織技術調節(jié)利益問題。

當年跟溫氏合作的養(yǎng)殖戶現(xiàn)在都60多歲了，他們的接班人是誰？孩子們念了書都走了，如何讓受教育程度相對較高的人才回到農(nóng)業(yè)上來？這是中國農(nóng)業(yè)一個挑戰(zhàn)性很強的問題。

年輕一代的農(nóng)業(yè)人才，可能需要更多機會。一個高中生不一定非要下地、養(yǎng)豬，他可以去學IT和金融等其他專業(yè)，然后應用在現(xiàn)代農(nóng)業(yè)之上。在新時代背景下，溫氏為獲得新一代的生產(chǎn)力，也要從這個方向與農(nóng)民打交道。

不妨對標一下丹麥，這是一個人均GDP超5萬美元的發(fā)達經(jīng)濟體，其總體上的農(nóng)業(yè)模式還是“公司+農(nóng)戶”。農(nóng)業(yè)加工企業(yè)是大型的，但種植養(yǎng)殖是農(nóng)戶為基礎。丹麥每年2 500萬頭豬，大部分就是這么養(yǎng)出來的。但同樣養(yǎng)豬，農(nóng)民在某種程度上已經(jīng)是大養(yǎng)殖體系的一個末端崗位了。

配方、免疫、飼養(yǎng)、監(jiān)護流程……這個垂直生產(chǎn)鏈條諸多前端的環(huán)節(jié)，開始由更為先進的技術和人才去實現(xiàn)。而這，可能也是溫氏將要去實現(xiàn)的。

PSY高達24.6，溫氏的成功源于認真與堅持

從PSY指標的比較來看，全國平均水平是17，而溫氏高達24.6。在四大驅動力下與農(nóng)民打交道，溫氏贏得成功毋庸置疑。

但在彭劍鋒看來，這還是溫氏戰(zhàn)略成功的體現(xiàn)。

比如，溫氏占據(jù)了產(chǎn)業(yè)的技術制高點。通常來講，溫氏是一個高科技企業(yè)。國外有人總結，雞種有四大系，三大系都是國外的，其中一大系就是溫氏系。能成為“系”，這背后是溫氏領先技術下打造的基因庫。

再比如，溫氏時刻保持著對市場的敏銳性和洞察力。有一次，兩會報告提出要加強環(huán)保，溫氏股份董事長溫鵬程回公司后就做了決策，投資環(huán)保設施。其實當時還沒有突顯環(huán)保要求，投資環(huán)保設施是要增加成本的。

但兩年后，國家開始嚴抓環(huán)保了。縣里一些不達標的小養(yǎng)豬戶受到影響，豬肉價格猛漲起來。溫氏得益于環(huán)保的投資，養(yǎng)豬業(yè)在這期間得到大力發(fā)展，抓住了這一輪的市場機會。

此外，溫氏的成功也是“文化的成功”，它把“齊創(chuàng)共享”的文化做透了。

1.“齊創(chuàng)共享”文化反映在與養(yǎng)殖戶的合作中。“公司+農(nóng)戶”模式的企業(yè)有很多，但真面臨虧損的時候，像溫氏那樣堅定保障養(yǎng)殖戶收益的，一定是少數(shù)。溫氏剛開始去農(nóng)村做建設，各種事情都有，甚至也會遇到地痞流氓要求包工程；公司的各種調價機制，有時候農(nóng)戶也會有不理解。但時間長了以后，大家就形成一個共識：溫氏真的保障農(nóng)戶能賺到錢，黏性就產(chǎn)生了。

2.“齊創(chuàng)共享”文化在員工的體現(xiàn)。溫氏員工的持股計劃，最初是七戶八股，后來全員持股。很多人對溫氏的股權激勵很好奇，其實也沒什么神秘的，就是本著大家一起共享，讓大家都有機會。

3.對于技術力量，給華南農(nóng)大股權，也是實踐了齊創(chuàng)共享的文化。這種文化解決了當時的難題，那時你不這樣做，像華南農(nóng)大這樣知名院校的人才怎么會愿意到新興縣來合作呢？

最后，“認真、堅持”不失為溫氏一個重要的成功因素。

溫氏信息系統(tǒng)的運轉之高效，在國內是少有的。溫氏把分公司分散的數(shù)據(jù)，用金蝶系統(tǒng)進行統(tǒng)一，這樣的一個大工程，主管信息的人員不過是中專學歷。據(jù)說，當時溫氏負責的信息技術人員只有3個人。相較于人才因素，溫氏信息系統(tǒng)的成功，最核心的是“認真、堅持”的成功。

溫氏的信息技術人員去金蝶培訓，回來后自己參與設計，并且“以我為主”，信息系統(tǒng)必須服務業(yè)務，解決現(xiàn)實問題。當時信息系統(tǒng)負責人本身就非常熟悉業(yè)務，熟悉原有的信息系統(tǒng)。他曾講，那個時候建設系統(tǒng)，不會像其他企業(yè)要和各業(yè)務部門負責人每一步要去匯報、討論、確認。因為他對業(yè)務和當時的信息系統(tǒng)很熟悉，自己決策。溫氏“認真”的成功，就這樣體現(xiàn)在每一個員工身上。

溫氏的信息建設從90年代初就開始了。1991年溫氏開始用電腦介入企業(yè)管理，請華南農(nóng)大的老師幫助他們開發(fā)信息管理系統(tǒng)；再到后來和金蝶合作，最終在2006年前后把整個系統(tǒng)串起來；2007年進行宣貫實施；2008年完成全面運轉。沒有這二十多年如一日的堅持，不斷改進，哪會有今天呢？

我們需要警惕一種現(xiàn)象，學習溫氏也好，學習華為也好，學習海爾也好，人們以為有一個秘訣，學會了就馬上會有天翻地覆的變化。其實，所有的奧妙，都是一切從實際出發(fā)，“認真、堅持”出來的。