宜家創(chuàng)始人：樂于賺錢，卻不占有財富

水中玉

2018年1月27日，用自己一生的創(chuàng)富哲學打造出一個龐大商業(yè)帝國的宜家創(chuàng)始人Ingvar Kamprad（英瓦爾·坎普拉德）去世，終年91歲。對于普羅大眾而言，一個真正改變并影響世人生活的“偉大企業(yè)家”走了，甚為惋惜。

因為他一直堅信“只有改變大多數(shù)普通人生活的人，才是真正有價值的人”，并一生致力于此。

宜家首席執(zhí)行官兼總裁Jesper Brodin盛贊他：“我們正在為失去一位創(chuàng)始人以及朋友而哀悼。他遺留下來的理念仍然影響著我們。他的偉大愿景，為人們創(chuàng)造更美好的日常生活，也將繼續(xù)引導和激勵我們前行。”

對于這位聲名并不顯赫的宜家創(chuàng)始人——坎普拉德，他的“摳門”卻舉世聞名，但鮮為人知的是，他是一度被盛傳超越比爾·蓋茨的“隱形首富”。我們已經從過去的很多媒體報道，以及前不久關于坎普拉德離世的熱文重溫中，感受到了他太多感人的創(chuàng)富軌跡。而另一面，他獨特的創(chuàng)富哲學也成為了指導當今富豪的精神財富。

在全球商界，所謂“榜樣的力量”，非坎普拉德莫屬。

成本再低一點

逛過或者沒逛過宜家商場的人，幾乎有一個普遍認知：宜家的東西便宜、性價比好。這是宜家?guī)皖櫩褪″X。

既便宜又好，如何做到？在《宜家的真相》一書中也有恰如其分的描述：價格和數(shù)量，是宜家這部機器的核心。宜家通過“以量制價”，向供應商承諾購買可觀數(shù)量的產品，要求對方給予優(yōu)惠價，并換取長達數(shù)年的合約。

宜家規(guī)定產品售價至少要比同行低10%的策略，讓其從采購、配銷、產品設計和門店運營等各方面都必須“節(jié)省”，以維持獲利狀態(tài)。為了保證自己的盈利空間，宜家積累了低成本取勝的經驗法則。

作為掌舵宜家超過70年的創(chuàng)始人，坎普拉德從小就對商業(yè)很敏感。見諸報端很多的是早年間，這個出生于瑞典一個小村莊的小男孩，5歲時就向鄰居兜售火柴，11歲時從給一家種子商店供貨的交易中賺到了人生第一筆錢。1943年，17歲的坎普拉德中學畢業(yè)，他以書面形式向有關部門申請了一家店鋪，但由于他未成年，就由舅舅代為簽字，給這家公司取名為“IKEA”——這就是后來的宜家。

在長達70多年的經營中，通過降低成本而保持低價，可以說是宜家生存的商業(yè)哲學。通常而言，普通家具制造商都會為了消費者把產品包裝得更精美，最好是把家具送到消費者家里，讓他們高興、省心才對。但坎普拉德反其道而行之，他認為“運輸多余的空氣是傻的，讓消費者為過度包裝而付費是傻的，無法當日將家具送貨到家是傻的”。

宜家的成本觀念近乎苛求。“設計一把成本 1000美元的桌子并不算難，但真正厲害的是設計出成本50美元的好看實用的桌子。”坎普拉德以此要求宜家不斷挑戰(zhàn)成本極限。甚至在產品設計階段，就要先定價，以確保在價格上擊敗競爭對手。

“所有制造成本，都還能再低點嗎？”宜家憑借低成本原則獲得經營優(yōu)勢，從而坐上世界家具零售商的頭把交椅。

“摳門”的隱形富豪

廣為人知的是，1956年坎普拉德提出的平板包裝家具概念，讓宜家開始嶄露頭腳。宜家讓消費者選擇付費組裝，也可以自己動手組裝——這似乎不符合常規(guī)銷售邏輯，但對宜家的低成本生存是非常必要的。

而通過從各個環(huán)節(jié)“精打細算”的成本策略，宜家商場在電商如火如荼的今天，依然保持消費人數(shù)不減反增，營業(yè)額逆勢上揚的好勢頭。公開數(shù)據(jù)顯示：現(xiàn)在全球每年有近10億顧客光顧宜家商場。截至2017年年底，宜家在全球49個國家擁有超過400家門店，總銷售額達449億美元。

與此同時，在2017年，坎普拉德也一躍成為全球第八大富豪，身家約587億美元（約合人民幣3756億元）。對于他所操持的至今未上市的宜家，“隱形富豪”成了他的標簽。

相比較于“隱形富豪”這個稱號，出了名的“摳門”卻更能代表坎普拉德的成本理念。在日常生活中，這位節(jié)儉到對自己極為苛刻的“窮老頭”，經常從跳蚤市場買二手的舊衣服穿；一臺老式的沃爾沃車子開了20年直到前幾年才換掉；為了節(jié)省理發(fā)的錢，他甚至專門趁出差到發(fā)展中國家再理，因為這可以省十幾美元……

他不喜歡在自己不需要的東西上花錢，常掛在嘴邊的是“浪費就是犯罪”。這個理念貫穿于宜家的經營邏輯中，就是“花小錢、辦大事”。“節(jié)儉的最終目的是建立成本意識，只有不斷地降低成本，才能讓更多的人經常來買點自己要用的家居產品。”他這樣教導宜家員工。

中國有句古話：勤儉持家。這反映在坎普拉德的行為中：節(jié)約就是一種美德。有時候，財富可以快速賺來，但是“節(jié)流”對企業(yè)經營也至關重要。“宜家成功靠的是節(jié)儉。”1999年，坎普拉德在講述自己的成功經驗時坦承：宜家在土地便宜的郊區(qū)建商場，購買打折的原材料，使用平板包裝，讓顧客把商品拉回家組裝，這些都是宜家能夠立足市場，給消費者帶來實惠的根本因素。

賺錢是一種幸福

17歲創(chuàng)業(yè)，經營企業(yè)超過70年，這位來自瑞典的勤儉富豪從小事做起，一點一滴，靠著自己的經營哲學，進行著宜家商業(yè)版圖的擴張。坎普拉德說：“賺錢是一種生活中的幸福。”

盡管坐擁億萬身家，但他一口否認：“有人說我是‘世界首富，那是假的，純屬杜撰。宜家屬于基金會，我和我們家都沒有從宜家得到一分錢。”這一說辭并非謹慎或者掩飾什么，而是為了能讓自己腳踏實地賺錢，為了讓宜家按自己的節(jié)奏向前發(fā)展。

在掌舵宜家70多年里，坎普拉德一直沒有停止工作，直到生命的盡頭。令外界好奇的是，作為擁有巨額財富的家族企業(yè)，宜家一直沒有上市，老爺子是如何掌控家族財富的？

一個有說服力的管理細節(jié)可以印證坎普拉德親力親為十分驚人，每一家宜家分店的建立，他都會傾力投入。如果宜家員工走出房間沒有關燈被他看到，他都會很生氣，招來他的責備。

而公司的錢，則是由上述他提到的基金會來“保管”。據(jù)了解，坎普拉德通過基金會和信托公司來控制宜家，并且他對基金會的一切事務擁有絕對權力，有權任命和解雇基金會以及信托公司的董事。

他樂于賺錢，也在默默“貢獻”財富。在宜家每賣出一只毛絨玩具中，宜家基金會會捐贈1歐元，用于支援全球貧困兒童教育計劃——這一計劃自2003年起實施至今，捐出的6500萬歐元已幫助到46個國家超過1100萬名兒童。而宜家專為難民設計的Better Shelter項目，更是富有創(chuàng)意的“慈善”——它讓無家可歸的難民“住”上了宜家設計的太陽能板發(fā)電、可以組裝的“房子”。

坎普拉德的愿望是讓宜家創(chuàng)造人們離不開的生活方式，這一點他已經做到了。

宜家的未來屬于誰？

坎普拉德用簡單、樸素的創(chuàng)富哲學積累了巨額財富，成就了一家響譽全球的企業(yè)。然而他給宜家、給后人留下的卻不僅僅是財富。作為創(chuàng)業(yè)70年以上，親力親為的坎普拉德，他走之后宜家由來誰掌管？

據(jù)了解，他曾經對公司內部最信任的朋友說過：“我的三個兒子沒什么指望，請答應我，不管他們怎么樣，一定要保住宜家。”事實上，他不安排三個兒子擔任首席執(zhí)行官，但讓他們通過不同方式參與公司運營——是坎普拉德早前立下的規(guī)矩。英明的他，通過基金會和家族信托形式實現(xiàn)著對宜家財富的掌控，也為未來宜家的發(fā)展“保駕護航”。

對于堅決不上市的宜家，這無疑是家族企業(yè)管理最精妙也最穩(wěn)妥的安排。