松下幸之助：中層執行力的第一要點

1933年7月，松下幸之助決定投資開發小馬達，因為他發現很多家用電器都在面臨一個非常大的轉折，那就是電器里面要使用小馬達作驅動。而過去馬達都用在大型機器里。所以，他相信家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，于是就委任非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長。

中尾接受任務后，就著迷地拆卸與研究GE生產的小馬達。有一次，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾的工作非但沒有表揚他，還狠狠地批評了一頓。

為什么？

因為松下意識到，檢驗中層是否優秀的重要一點就是看他的思維方式有沒有變化。中層經理的執行關鍵是做放大鏡，作用在于把紙點燃。從乘客變司機，從對目的地負責，轉變為對全車人的生命負責。

松下對中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干48小時，也完不成那么多工作。不要把執行力簡單理解為埋頭苦干，中層的執行力絕不是逞一人之勇，你的主要職責就是制造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人。我相信你能做到。”

后來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家——百川電機。百川的老總問松下：“我做了一輩子馬達，有很多優秀的電機專家，你是從哪里招來專家打敗了我？”

松下說：“我的所有專家全是內部員工！你有幾十個優秀的專家，卻沒有幾百個優秀的員工，而我正好相反！”