車企并購規模與技術的抉擇

撰文>>>本刊記者 林言

汽車行業的高層認為，規模是唯一能夠在行業技術升級帶來動蕩的時候進行自衛的武器。

2016年，在汽車行業的統計報告中，SUV成為增長最快的車型。2016年，中國乘用車共銷售2437.69萬輛，同比增長14.93%，增幅高于上年7.63個百分點。其中：基本型乘用車（轎車）銷售1214.99萬輛，同比增長3.44%；運動型多用途乘用車（SUV）銷售904.70萬輛，同比增長44.59%；多功能乘用車（MPV）銷售249.65萬輛，同比增長18.38%；交叉型乘用車銷售68.35萬輛，同比下降37.81%。

從數據看出，“大車”更加受到歡迎。這一情況在國外也是一樣。駕駛者們越來越喜歡SUV、MPV這類的大型車。

其實，車企也在變得越來越大。

全球車企中，有4家年產汽車1000萬輛以上的企業，它們在利潤空間小得可憐的汽車行業中以規模效益取勝。

并購，好劇本不等于好電影

《經濟學家》雜志的一篇文章稱，許多汽車行業的高層認為，規模是唯一能夠在汽車工業技術升級帶來動蕩的時候進行自衛的武器。但是，擴張規模談何容易，依靠自身發展是一個漫長的過程，所以，車企的選擇經常是并購。據彭博社統計，2015年和2016年汽車零部件供應商并購案的總金額達到了744億美元。這一數值遠超前十年年均177億的水平。單筆交易額5億美元以上的收購案數量達到18起。

別的不說，車企的規模沒有太小的，而值得并購的企業更是已經具有一定生產規模或者技術水平，所以汽車行業的并購經常是大額交易，是牽一發而動全身的大事。

同時，車企的大型并購想要進行有個先決條件：必須要說服車企的利益相關者們，比如政府、家族和工會。許多汽車制造商，如寶馬、菲亞特、福特、豐田、大眾等，都掌握在某個家族的手中。大眾工會或法國政府掌握著雷諾和PSA的股權，它們很明顯會反對可能導致國內大規模失業的并購交易。

鑒于并購的難度大，大多數公司對于并購采取小心觀望，謀定而后動的態度。即使獲得許可，并購的成與敗并不總是按照劇本演的。

2010年3月28日，吉利以18億美元獲得沃爾沃轎車公司100%的股權以及相關資產（包括知識產權）。這是中國汽車史上最大的并購案，而且是一次蛇吞象的賭博。輿論界普遍不看好，認為吉利的實力不夠實現沃爾沃的復興，還會搬石頭砸自己的腳，給自己增加一個沉重的包袱。日產總裁兼首席執行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）就曾說：“如果是我的對手，我會慫恿他去購買。但如果是我的朋友，我會讓他別碰。”

然而，正是這個前景不被看好的并購，在7年之后的今天，結果看起來還不錯。

并購之前的沃爾沃在2007年曾實現45.83萬輛的全球銷量紀錄，然而，受金融危機影響，沃爾沃的經營狀況急轉直下：2008年沃爾沃全球銷量37.43萬輛，同比下降10.6%，稅前虧損額高達17億美元。2009年，沃爾沃全球銷量33.48萬輛，同比下降18.3%，稅前虧損9.34億美元。

收購之后，沃爾沃的銷售狀況得到了極大的改善：2011年銷售44.93萬輛，刷新了2007年以來的全球銷量紀錄。在疲軟的歐洲市場，沃爾沃表現穩定并持續增長：2014年沃爾沃汽車集團在包含瑞典在內的西歐市場銷售了24.35萬輛汽車，同比增長11.4%。中國取代美國，成為沃爾沃最大的單一市場。2014年沃爾沃超越雷克薩斯，成為中國市場排名第5位的中高端汽車品牌。

并購成敗難以預計，曾經的并購案例中，把最好的劇本演成了最差的電影的也不乏先例。其中最知名的當屬1998年戴姆勒與克萊斯勒的并購，一個在所有人看來雙贏的合作，最終演變成一場災難。

1998年5月，歐洲最大的工業公司戴姆勒-奔馳公司與美國第三大汽車制造商克萊斯勒公司進行了工業史上最大的一次合并。戴姆勒有克萊斯勒沒有的高級轎車和商用車，克萊斯勒有戴姆勒欲發展的小型車。此外，戴姆勒的市場主要在歐洲，而克萊斯勒的主要市場是北美。這兩家公司在產品線、市場上都是互補的，合并亦可以形成大平臺低成本生產，無論是公司還是產業亦或是大眾，都對這次并購滿懷憧憬。如果按照寫好的劇本走，兼并后的戴姆勒-克萊斯勒公司應如虎添翼稱霸歐洲和北美。但經歷了將近10年的“聯姻”之后，終因克萊斯勒多年的虧損, 戴姆勒-克萊斯勒公司于2007年把克萊斯勒賣掉了。

要么更大，要么更先進

盡管并購風險巨大，但依然有汽車企業仍然熱衷于通過并購提升自身競爭力。自從2008年金融風暴之后，車企的日子并不好過。但是隨著經濟形勢的回暖，汽車行業的并購也越來越多。

從2016年汽車行業較大并購中可以看出，并購主要有幾種意圖。

其一，對自己子公司進行并購，整合平臺。

2016年1月29日，豐田汽車宣布以30億美元（約合207.7億元）收購子公司大發汽車的所有股權，雙方將在小型車領域強化合作，實現技術共享。豐田汽車CEO豐田章男表示，在完成交易后，大發品牌將被賦予“和豐田、雷克薩斯等品牌等同地位。”大發從2011年開始生產豐田品牌微型車，收購之后，豐田將攜大發在小型車領域發力，不僅在日本本土市場還會繼續拓展海外新興市場，大發將有望重返中國。

2016年，吉利汽車發布公告稱，以14億元收購寶雞吉利及山西吉利全部股權，收購金額分別為7.02億及7.2億。完成后，推出新車型將有助擴大集團產品投放及提高整體競爭力。寶雞吉利主要資產為位于陜西省寶雞市高新技術產業開發區、配備生產新型高端轎車及運動型多功能車“SUV”車型能力的廠房，滿負荷年產能20萬輛汽車。工廠設置沖壓、焊接、上色及組裝四個車間，目前正在進行標準化操作流程，為推出新車型做準備。日后，該工廠將承擔博越車型90%的產能。

其二，擴大自身規模或者完善平臺。

2016年10月，日產宣布完成對三菱汽車金額為2370億日元（約合141.5億元）的股權收購。日產與三菱聯盟后很可能會向“千萬輛俱樂部”挺進，甚至趕超豐田，成為世界第二大規模的車企。卡洛斯·戈恩在一份聲明中說：“這是日產和三菱汽車的突破性交易，雙贏合作，將為汽車行業創造一個動態的新力量，兩家公司將密切合作，產生巨大的協同效應。”

同樣在2016年10月，黃山金馬股份有限公司發布公告，稱擬向永康眾泰汽車有限公司全體股東發行股份購買眾泰汽車100%股權。眾泰汽車是國內第一個獲得純電動乘用車國家生產許可的整車企業，年產純電動汽車銷量合計超過2萬輛，約占全國新能源汽車銷量的6.92%。然而，隨著國家對新能源汽車的補貼標準更嚴格，眾泰汽車將難以得到與原來持平的補貼。眾泰汽車也表示，未來所生產的新能源汽車可能因為車輛規劃無法滿足國家及地方補貼要求，面臨無法取得補貼的風險。收購之后，金馬股份公司現有汽車零部件產品將全面進入眾泰汽車配套體系，金馬股份主營業務則由“造零件”升級為“造整車”，眾泰汽車將有更雄厚的資本后盾。

其三，車企熱衷于在清潔技術和自動駕駛技術領域尋求合作。

2016年6月份，特斯拉汽車公司宣布收購以股票置換方式太陽能公司SolarCity。同年11月，股東表決通過后，特斯拉以26億美元完成收購。當然，特斯拉的CEO馬斯克也是太陽城的控股股東，這一事實讓整件事增添了一分陰謀論色彩。馬斯克表示，收購太陽城之后，特斯拉未來不僅會對外出售電動汽車，還將出售太陽城的電池板，特斯拉能量墻以及特斯拉電動車充電站。

2016年3月，通用汽車宣布收購Cruise Automation公司，旨在借助Cruise Automation公司經驗豐富的軟件人才及快速的開發能力，加速通用汽車在自動駕駛汽車技術領域的研發。通用汽車全球產品開發、采購與供應鏈執行副總裁馬可·睿思（Mark Reuss）表示：“通過收購Cruise Automation公司，我們將在自動駕駛技術方面占據獨特優勢，引領整個行業。我們將進行大量投資，以進一步擴充Cruise Automation公司的人才儲備，強化技術優勢。”

并購，不是唯一的辦法

一方面，汽車行業普遍認為做大是抵御風險的一個好辦法，創造一個年產超過1000萬輛汽車的大企業是很有道理的。如果企業規模夠大，那么其分配在每輛汽車上的平均成本就會降低。

另一方面，歐洲汽車制造協會（ACEA）主席塞爾焦·馬爾喬內（Sergio Marchionne）認為，汽車行業對套件，比如近乎相同的發動機、變速箱的重復投資是在浪費資源，而且其中大部分資金最好還給股東。其他車企的領導者認為，這些錢應該投資在能改變行業的技術上，比如：移動服務，共享汽車，動力傳動系統的電氣化和自動駕駛。

無論是要做大還是要先進技術，并購都能夠助其實現。那么，并購是汽車行業唯一的解決辦法嗎？并不一定。

以雷諾-日產聯盟為例，一個松散的聯盟關系也能夠讓雙方都從中獲益。1999年5月28日，雷諾以54億美元收購日產汽車36.8%股權，成為該公司的大股東，組建了雷諾-日產聯盟。聯盟要達到三個目標：在每一個區域和每一個細分市場上，在產品與服務的質量和價值方面，聯盟要成為世界各地顧客心目中最受歡迎的三大品牌之一；聯盟雙方各自要在專項領域占有領先地位，從而使其在關鍵技術掌控方面躋身世界三大汽車制造集團之列；通過高營業利潤和持續增長，使聯盟主營業務業績名列全球汽車生產集團前三位。

歐洲第三大與日本第二大車企組成的雷諾-日產聯盟，擁有日產、雷諾、英菲尼迪、雷諾三星、達契亞、達特桑六個品牌，2016年又將三菱收入麾下，7個品牌在2016年全球汽車銷量達到996萬輛，距離第一梯隊的1000萬輛僅有4萬輛差距，已經毫無爭議地成為準第一梯隊成員。

在雙方目標明確，體量相當的情況下，聯盟平臺將順利運行。假如開發一個引擎需要10億美元，如果是聯盟協同合作，那么成本可以分成幾部分，而不是需要一家公司承擔。

在另一種情況下，聯盟的形式也許就不太管用了。比如，如果是要開發某種未來技術，比如無人駕駛，那么松散的聯盟關系并不能事半功倍。首先，切入點很難找，除非聯盟內的兩家企業都渴望進入同一個領域，并對同一種技術非常有興趣，否則很難產生共鳴。如若是兩家企業都對某種技術感興趣，那么將來這兩家企業提供給客戶的自身特色又會模糊，結果就成了兩家競爭對手。所以，會形成一種兩難的局面。

想要在未來技術上進行突破，行業顧問表示，“即使全面并購執行起來非常困難，大家也普遍會選擇這個辦法。”

車企給人的感覺是，專注于核心技術的提升，至于其他，缺了什么買一家能生產的公司就好。現在，靠“買”來實現自身競爭力的提升越來越困難。

市場變幻莫測，大而不倒并不存在。因此，車企并購的目的不應該僅僅是追逐規模擴張，增強盈利能力是行業的新趨勢。通用汽車賣掉歐寶的原因之一也是希望提升利潤，而非其賣掉多少輛汽車。對于這一決定，IHS Markit咨詢公司的Tim Urquhart稱之為“具有開創性的，勇敢的”決定。

大型合并需要的勇氣可想而知。汽車大佬們經歷了百年的興衰之后，難免傾向于保守而非冒險。可目前汽車行業正在面臨巨大變革，經過100多年的銷售內燃機汽車之后，行業必須迎合清潔能源汽車和無人駕駛汽車的發展趨勢。

在駕駛體驗中，軟件和電子產品的貢獻不容小覷，因此這個汽車企業并不擅長的部分正在變得日益重要。原本車企可以專注于銷售汽車，但是其現在的業務范圍不得不擴展到行車服務上，比如導航、云計算等等。

目前，汽車企業面臨的競爭除了來自于行業內部，還來自于其他領域的領軍企業，比如谷歌、蘋果、優步都是頗具威懾力的對手。科技巨頭對汽車行業野心勃勃，讓以創新為目的的擴張并購更有壓力。

倘若無心戀戰，車企的另一種選擇是被收購。在汽車領域有很大野心的技術巨頭為了實現生產很可能會購買汽車制造廠。像蘋果、谷歌這樣的科技巨頭手中有大量的資金，收購的價錢對它們而言并不是天文數字。