誰動了沃爾瑪的蛋糕

撰文>>>童欣欣

在電商與本土超市的雙重夾擊下，沃爾瑪手中的這塊零售業蛋糕已被瓜分許多。

在未來歲月里，想要讓自己重回最初的巔峰狀態，沃爾瑪就需要棄掉之前那些陳腐守舊的觀念，要以高瞻遠矚的視角來看待整個市場。

2017年4月11日，位于合肥的兩家沃爾瑪門店突然宣布關閉。自此，沃爾瑪在合肥的門店由原本的3家縮減到僅剩1家。

作為全球零售巨頭的沃爾瑪，它曾經締造了“5公里死亡圈”的傳奇，即有沃爾瑪門店的方圓5公里內，任何零售業賣場都將倉皇逃離，否則便只能以門可羅雀來慘淡收尾。

如今，沃爾瑪在中國市場的發展卻以頻頻關店的形象示人，讓人愕然之余又心生好奇：究竟是怎樣的市場狀況，竟讓沃爾瑪的“死亡圈神話”有了不可逆轉的裂痕。

電商來了

回首沃爾瑪的近百年的企業發展史，從無到有，從默默無聞到聲名鵲起，沃爾瑪創造的是一個實實在在的商業神話。

1950年，山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店。1970年，沃爾瑪建立起第一家配送中心。在此之后，沃爾瑪便走上了飛速發展的道路。

據1994年5月美國《財富》雜志公布的全美服務行業分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯（Sears），雄居全美零售業榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續增長，并創造了零售業的一項世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜志1995年美國最大企業排行榜上名列第四。

然而，時代進入21世紀之后，網絡的迅疾發展催生了一系列的線上店鋪，選擇網上購物的人越來越多，零售業的整體格局也已悄然改變。許多實體門店紛紛以關門收場，作為線下零售業巨頭的沃爾瑪自然也受到了沖擊。

沃爾瑪針對全球大約11600家門店進行系統性的評估與分析，根據分析結果關閉了數百家門店。在業內人士看來，沃爾瑪的關店行動更像是一種壯士扼腕的無奈舉措。對此，Conlumino咨詢公司的首席執行官尼爾·桑德斯表示：“沃爾瑪關閉美國門店的做法，代表了過去幾年零售業版圖發生了重大變化，實體商店目前來說仍然十分必要，但優先級已經大不如前了。”

特別是近幾年來，零售業呈現出一種“大衰小盛”的整體形象。大賣場的影響力被大幅度削減，而網上店鋪、水果超市、生活小百貨等其他小業態卻日益蓬勃地發展起來。這是無法回避的現實。

2016年全年在百貨及大型超市生態中，有46家公司關閉了近200家門店。其中，沃爾瑪更是先后關閉了北京、長沙、廣州等地的13家門店。有業內人士推測：在2017年，沃爾瑪的關店數量必定會進一步增加。

截至2017年1月31日的四季度，沃爾瑪總營收為1309.36億美元，同比增長1%；營業利潤為62億美元，同比下跌6.6%。而在美國外的其他地區，四季度凈銷售額同比下降5.1%，營業收入同比下降8.9%。

根據美國商業內幕網站2月15日的報道，伯克希爾·哈撒韋公司將持有的沃爾瑪股票幾乎全部出清。作為巴菲特旗下的投資公司，伯克希爾·哈撒韋公司一向具備高瞻遠矚的市場視角，此次大手筆地拋售價值9億美元的沃爾瑪股票，足以顯見投資大鱷對沃爾瑪的信心不足。這樣的看衰行為更是引發了美國內外的熱烈討論與感慨。曾經的天之驕子，而今已被資本拋棄，在未來的日子里，沃爾瑪又該何去何從？

電商之路

作為沃爾瑪的主戰場之一，中國市場一向被沃爾瑪極為關注與看重。為此，沃爾瑪不惜耗費重金收購了1號店，以期完成沃爾瑪在中國的疆土擴張。

然而，希望總是好的，現實卻以殘酷的方式將沃爾瑪拽進舉步維艱的境地。由于沃爾瑪與1號店創始團隊就某些核心意見無法達成一致，沃爾瑪打造O2O零售公司的計劃被長久性地擱淺。關于沃爾瑪與1號店的合作，對彼此來說都不是雙贏的結局，沃爾瑪的預期發展目標至今未能實現，而1號店在收購之后非但沒能在電商圈闖出一個名堂，反而是靜默無聲地消失在眾人的視線里。

因為喪失了對1號店的信心，沃爾瑪轉頭向京東尋求戰略合作。沃爾瑪的旗艦店落戶在京東平臺，旗艦店里的許多商品性價比很高，但沃爾瑪旗艦店的廣告宣傳力度的不盡人意，直接導致沃爾瑪旗艦店的產品銷售額平平，甚至連淘寶平臺上的一些網紅店鋪的銷售額都趕不上。

從目前的種種跡象來看，沃爾瑪與京東強強聯手的合作并未太多扭轉局面，沃爾瑪的整體線上營銷額依然被亞馬遜遠遠地甩在身后。

客觀來說，比起強強聯手攜手共創輝煌這樣的商業目標，沃爾瑪與京東合作更像是無奈之下的抉擇。眼見1號店已從中國核心電商圈的舞臺退場，沃爾瑪對其再多的扶持已是枉然。于是，沃爾瑪只能痛定思痛選擇京東，至于京東是否能夠讓沃爾瑪重新回歸王者之巔，還有待觀望。

前不久，四大國際會計師事務所之首的普華永道對全球350家轉戰電商的實體零售商做了調查，結果顯示，通過電商業務實現盈利的比率僅為10%。而沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。

作為全球零售業巨頭，沃爾瑪不免出現“船大難掉頭”的窘狀。在其他網上店鋪身輕如燕乘風破浪之時，沃爾瑪只能拖著笨重的身軀緩緩地變換著姿勢。消費者的消費力度是固定的，這是由他們的經濟收入和家庭狀況所來決定的。要么選擇從網上購物，要么選擇從實體購物，一旦選擇，就難免出現厚此薄彼的現象。

就目前的相關數據來看，消費者更愿意通過網上購物，一方面能夠省去上街購物的勞累之苦，另一方面也能更加直觀全面地比價，以及挑選款式等。 電商的飛速崛起，正是印證了那句：天下武功，唯快不破。而叱咤商場數十年的沃爾瑪，只因對市場的估計不足，險些成為被徹底顛覆和取代的馬前卒。

在2015年的投資者大會上，沃爾瑪市值跌掉200億美元，一度被電商翹楚亞馬遜超越。此時，實體零售業的榮光不再，電商與零售的競爭正式拉開帷幕。這是一場沒有硝煙的戰爭，誰勝誰負都只能被時光見證。

初入中國市場的時候，沃爾瑪曾經立下了“在中國創造1000億美元銷售奇跡”的壯志豪言。當時，人們對沃爾瑪的宣言沒有任何懷疑，大家也相信中國消費者的購買力足以讓它實現目標。

可如今，電商如火如荼的發展，卻粉碎了沃爾瑪的目標，雖然豪言壯語猶如就在昨天。網絡崛起之后，以阿里巴巴為代表的電商成為許多中國人的購物首要選擇。作為中國的本土企業，阿里巴巴更能夠親近并了解中國人的需求，并具備極強的審時度勢的能力，隨時都能更換戰略目標，隨時都能為消費者帶來更強更好的購物體驗。

然而，沃爾瑪的高層對電商的發展從開始就不以為然，他們甚至強調電商在沃爾瑪看來并無太大的競爭力，因為它們難成氣候，所以不足為患。正是因為他們的過分樂觀直接導致了電商飛速崛起之后，沃爾瑪深陷進退兩難的僵局之中，如今看來，沃爾瑪跌下神壇并非是一個偶然的事件。

本土超市的瓜分

如今，沃爾瑪一邊在持續進行關店模式，一邊又在向中國三四線城市開設店鋪。雖然沃爾瑪在中國三四線城市開設的店鋪一如既往地保持著沃爾瑪品牌種類齊全、價廉物美的特點，但是沃爾瑪在中國三四線城市的銷售額度并不樂觀。一方面是因為沃爾瑪取消了各區域的采購權，所有的價格以及擺放位置全部由沃爾瑪決定，而地方公司根本不具備因時而變、因勢而變的決策權。另一方面，沃爾瑪的價格優勢在三四線城市根本無法凸顯出來。三四線城市消費水平并不算高，他們的購買力十分有限，于是，許多消費者選擇了比沃爾瑪性價比更高的本土中小零售商場。而沃爾瑪也被迫淪為三四線消費者的第二選擇。

曾經所向披靡的全球巨無霸，如今已經走在日益衰落的路上。沿途有鮮花盛開，只是這鮮花已經不再屬于它。曾經的沃爾瑪在中國市場一往無前披荊斬棘，如今，它卻陷入了一種難以言說卻又擺脫不掉的尷尬境地。

商海如戰場，向來都是幾家歡喜幾家愁。事實上，沃爾瑪的挫敗不僅來自電商對零售業的蠶食鯨吞，同時也有本土超市對線下市場的瓜分。

雖然沃爾瑪進入中國市場已有20多年，但沃爾瑪對中國人的消費習慣依然知之不多。再加上沃爾瑪略顯迂腐與守舊的管理模式，導致許多地方公司無法根據形勢的改變而改變門店的營銷模式。這就直接導致了沃爾瑪沒辦法足夠親近消費者的需求，從而錯失了許多消費者。

比起沃爾瑪，中國的本土超市與消費者的關系顯然更加親密。因為懂得，所以給予。他們了解中國消費者的購物乃至飲食習慣，所以他們總是能夠不斷地推陳出新，給予消費者最新鮮最全面的商品。舉個例子，美國人喜歡吃麥片，所以沃爾瑪會售賣各種各樣不同口味的麥片。中國美食文化淵源深厚，中國人喜歡各種不同風味不同地域的美食，所以，他們需要采買的商品種類極為繁多，與此同時，他們每日食譜都在不停變換，也許今天需要鱸魚，明天就需要母雞，有些時候，甚至還需要外國人無法理解的各種香料等。在這個方面，沃爾瑪顯然沒辦法比國內本土超市更為懂得滿足消費者的需求。因為沃爾瑪并不具備這方面的意識，所以，他們回應消費者的速度是緩慢的，從而導致越來越多的消費者放棄沃爾瑪而選擇走向更為親民更為平價的本土超市。

另一方面，中國本土超市的發展成績已經相當令人矚目。它們學習了許多國內外知名超市的管理精髓與營銷模式，并詳盡地研究了所在區域的消費者需求，從而不斷地成長不斷突破，最終成為了當地消費者的首選。中國人的購物習慣有一個很大的特征，叫從眾消費。在某樣商品風靡的時候，許多本土超市都會立時將這些商品呈現在消費者面前，而沃爾瑪更多的時候是選擇不為所動。倒不是當地公司不作為，而是他們需要層層上報之后再層層審批，等他們得到同意售賣的許可之后，這場風潮已經過去了。

在電商與本土超市的雙重夾擊下，沃爾瑪手中的這塊零售業蛋糕已被瓜分許多。在未來歲月里，想要讓自己重回最初的巔峰狀態，沃爾瑪就需要棄掉之前那些陳腐守舊的觀念，要以高瞻遠矚的視角來看待整個市場。在電商剛剛發展的時候，沃爾瑪對自身的過度自信導致它對電商的判斷不足，最終使得自己險些成為時代發展的犧牲品。

這樣的教訓，一次就夠了。新的事物一旦出現，必定有其存在的理由，與其抗拒抵觸，不如以客觀發展的眼光來看待它，從而才能隨時更新改變自身，努力使自己長久地立于不敗之地。除此之外，沃爾瑪也要盡可能放軟姿態，要學會親近中國消費者，要真實地了解他們的需求，更重要的是，沃爾瑪也應當放權給地方公司，要讓他們擁有更多的支配權，從而才能有益于地方門店的發展與擴張。