企業轉型 適時而動

撰文>>>本刊記者 林言

企業如何轉型是一道沒有正確答案的習題，但是從過往案例中可以看出，適時而動是不變的真理。

IBM的前CEO郭士納把他的半自傳、半財經、半管理圖書取名為《誰說大象不能跳舞》。整本書講述了郭士納從接手IBM開始，到帶領IBM走出困境再創輝煌的過程，期間穿插IBM的發展歷程。

這本書從一個內部決策者的角度講述了IBM如何適時而動，實現轉型成功。

IBM 藍色巨人的坎坷人生

IBM全稱國際商業機器公司（International Business Machines Corporation），創立于1911年，在老牌企業中并非最有資歷的，而當其逐漸發展成為藍色巨人，卻是最受關注的一個。

IBM究竟有多重要呢？套用《經濟學人》雜志當年的一句話：“IBM的失敗總是被視為美國的失敗”。可見，這一家企業的興衰堪比整個美國的興衰，說這是一家能代表美國的企業在當時也毫不為過。

IBM如今被歸類到IT產業，其起步之時，卻是大眾連計算機都不曾多見的時代。從最初制作計算機硬件到如今的智慧星球，IBM通過迎合時代地轉型一步步奠定了自己的行業地位。

喧囂的20世紀20年代，以“計算制表記錄公司”起家的IBM找到并確定了公司的新的發展方向——迎接電氣自動化時代的來臨。IBM在1932年投入巨資100萬美元建設第一個企業實驗室，1935年時IBM的卡片統計機產品已經占領美國市場的85.7%。當時，IBM的總經理托馬斯·沃森是一位銷售出身的領導者，在其帶領下，IBM的銷售大幅擴張，觸角伸到了軍用領域，為軍隊生產機槍、瞄準器等軍用品，并且得到了為軍方制造超級計算機的機會。

然而，IBM的第一臺大型計算機面世之后并沒有輝煌起來，很快就被其他公司的產品超越了。另外，沃森在這一時期對于世界經濟的把握并不準確，他依然認為制表機有巨大的發展空間，還說出了“世界市場對計算機需求大約只有5部”這樣的話。

隨著IBM每況日下，沃森的長子小托馬斯·沃森1956年臨危受命接替父親出任掌門人。他馬上聘請了高學歷人員管理公司參與研發，并且以大型計算機作為目標，使得公司完全擁抱電子時代。通過50億美元的研發投入， IBM在1969年計算機市場份額達到70%，成為第一家被稱作“邪惡帝國”的大型IT公司。

在上世紀60年代前后，計算機是國家或者企業才用得到、用得起的“巨無霸”。到90年代，個人電腦興起，IBM出租大型機以獲取租金的業務模式受到了嚴重沖擊，公司再一次陷入危機。比爾·蓋茨曾放言：“IBM將在幾年內倒閉。”

然而，IBM再一次非常適宜時機地從大型計算機向分布式計算系統進行戰略轉移。

這次轉型從郭士納接手IBM開始。他帶領IBM拓展個人電腦市場，最終使得IBM從大型機轉向包括個人電腦在內的分布式計算系統，ThinkPad成為當時個人筆記本電腦的第一品牌。1995年，IBM重回行業霸主地位，營業額突破700億，是當時微軟公司的7倍。

很快，個人筆記本電腦市場的競爭者如雨后春筍般出現，IBM開始實施第三次轉型——從硬件生產轉到服務與軟件上。IBM收購普華永道以及多家軟件公司，向客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務。

如今，IBM似乎必須再次進行轉型。截至2017年第一季度，其營收連續第20個季度下滑。IBM的業績報告顯示，其毛利率較去年同期下滑，這使其股價在延長交易時段下跌5.5%。

另外，股神巴菲特減持IBM也是一個信號。2011年巴菲特107億美元買入IBM股票，持股比例5.4%。當時他在接受CNBC采訪時表示：“我想不出有任何大公司對于未來走向和下一步的規劃能勝過IBM。他們制定了一個路線圖，5年前當他們計劃截至2010年的五年計劃時，我就應該加強對他們的關注。現在他們發布截至2015年的新路線圖。他們完成了一項驚人的任務。首先，郭士納接手IBM，使其免于破產。”

然而，到2015年IBM股價下跌14%，巴菲特賬面虧損約20億美元。但是巴菲特依然對IBM充滿信心，他在公司年報中說，“我們目前沒有計劃出售所持有的IBM股份。我們認為投資IBM的合理估值將會回歸，并最終超過我們的成本。”巴菲特增持IBM的股票至8.6%。

今年巴菲特已賣出約33%的IBM持股。他表示，因產業競爭激烈，IBM的表現不如他之前預期。

IBM如今的戰略重點是云平臺，作為轉型計劃的一部分，IBM花費數十億美元打造和收購產品和云數據中心，以支持此類業務，這降低了該公司的贏利水平。IBM必須努力銷售更多在線軟件，來彌補損失。

速度決定勝負

從幾十年一次變革，到幾年一次變革，IBM的轉型頻率越來越快。這也印證了當下流行的一句話，天下武功，唯快不破。

湖南大學工商管理學博士和中國地質大學資源產業經濟學雙博士王吉斌在一篇文章中寫道，“互聯網時代的管理創新和長尾市場一樣，也遵循著冪律分布：有超強價值的，還有大量影響力弱的。在互聯網時代誰都不知道黑天鵝什么時候出現，造成了創新就是一項概率游戲，企業做得越多，就越有機會獲益。”

波士頓咨詢公司（BCG）去年的一份報告《轉型求變，致勝未來：新常態、全球化、互聯網+之中國企業變革之道》總結中國企業的組織與人才轉型之路上普遍有三大痛點。其中之一就是許多企業縱向層級多、決策鏈條長、甚至出現冗員；橫向由于部門墻的存在阻礙了內部資源整合與協作，影響客戶滿意度及運營效率。

當下，企業向著“互聯網+”轉型是大勢所趨。而這個時代特點是迭代周期加快，技術創新、管理創新都在加速，一項創新能夠創造效益的時間越來越短。

美國蘋果公司財報顯示公司于去年9月推出的iPhone 7手機銷量低于市場預期，總銷量同比下降1%。蘋果公司第二財季手機總銷量為5080萬部，比2016年同期減少了100萬部，且明顯低于2015年同期6120萬部的歷史最高水平。其中，大中華區的iPhone手機銷量下降明顯，同比下降達14%，連續第五個季度出現下滑。

蘋果的CEO蒂姆·庫克則表示，iPhone 7手機銷量的下滑是庫存量不足和對iPhone 8的過度宣傳所導致的，并沒有影響消費者群體對iPhone 7手機的喜愛程度。而分析人士稱其中的原因主要是，在中國市場，蘋果面臨來自OPPO、vivo、小米和華為等本地品牌的激烈競爭。

蘋果依然在堅守，而與之類似的戴爾、摩托羅拉、三星這些曾經創造過輝煌的創新者，早已被淹沒在市場的紅海之中了。

王吉斌認為，效率和完美是一個比較矛盾的對立體，也往往呈現負相關的關系。對細節和極致的目標的追求，適用于產品，并不適用于對移動互聯網企業的管理。美國大學心理學教授Simon Sherry在完成了關于完美主義和生產力的研究后，提出：我們發現完美主義使專家在研究中效率低下。

在實際情況中，最佳時間并非是萬事俱備的時機，出現顛覆性創新的地方往往是邊緣地帶；太關注細節與戰術，通常會犯“用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰”的錯誤，喪失了對全局戰略的把握，而最終錯過時機。

東芝這個“日本制造”的代表性企業，為了求得生存，在2016年進行“解體式重建”，大幅裁減業績不佳的家電以及總公司員工，加上此前已裁減的半導體部門，總計裁員1.06萬人，占到員工總數的1/4。讓東芝終于壯士斷腕的動力是2015財年，東芝錄得5500億日元（約合45億美元）的創紀錄凈虧損。

當年給東芝帶來巨大利潤的家電部門從2012年開始，就基本沒有過盈利，后來更出現巨額虧損。然而，東芝傳統家電業務一直舍不得放棄，《日本經濟新聞》引述業內人士的話說，東芝“失去了擺脫20世紀型業務結構的機會”。在2016財年，東芝的到期貸款和債務接近1萬億日元（約合81.8億美元）。穆迪已將東芝的債券評級下調至垃圾級。東京證交所則禁止東芝在2017年9月之前進行股權融資。

東芝的教訓是慘痛的，當斷不斷，必受其亂，沒有轉型的緊迫感，往往就會在競爭中被淘汰。

穩妥與速度并重

2017年4月25日，嘉吉公司全球主席兼CEO麥偉德（David W.MacLennan）在出席某論壇期間說了一句話，“管理好嘉吉公司這樣的巨無霸企業要全面考慮諸多問題，首先，當我們遇到形勢變化時，制勝的關鍵不是迅速，而是周全。”

這句話與現下當行的速度制勝一類的管理理念截然不同。

嘉吉公司總部設在美國明尼蘇達州，創立于1865年，在2016年躋身全球前50強之列。如今，嘉吉是一家全球性的貿易、加工和銷售公司，經營范圍涵蓋農產品、食品、金融和工業產品及服務。嘉吉公司在70個國家擁有超過10萬名的員工，是世界上最大的私人控股公司、最大的動物營養品和農產品制造商。

市場瞬息萬變，使得快速應變、即時迭代的管理模式日漸流行。正如效率與質量難以兩全，周全往往會拉低效率。

以麥偉德之見，企業對于外界的變化，需要有通盤思考的習慣。一些區域性的短期事件，也許適合有一夜暴富思維的企業去炒作。但是，對于公司每個部門都有獨立風險的嘉吉公司來說，短期投機的行為并不可取。他認為，風險管理能力從來都是嘉吉公司最看重的能力之一。

當企業為了應對實時的市場變化而匆忙部署時，就會發生一葉蔽目的漏洞：一旦沒有看清全局，企業很可能被偶發因素牽著鼻子走，錯過了為全局性的經營格局來制定企業戰略的時機。

嘉吉公司目前有數千人參與到風險管理工作當中。麥偉德介紹，在嘉吉位于全球的約1400個辦公場所內，運用統一的風險評判工具，來實時評估各項目的風險。一旦項目的變動超出了預期的范圍，則業務的繼續推進就必須得到來自公司總部的批準。這看似會降低企業應變速度的管理模式，卻能增強嘉吉公司的風險抗擊能力。

國家發改委經濟體制與管理研究所產業研究室主任史煒在接受采訪時說，我們過去都說中國的企業不要做溫水里的青蛙，其實這是一個狹隘的判斷。我們可以想象，如果把一只青蛙放在開水里，它是受刺激了（創新），但很可能進去就燙死了。溫水中的青蛙理論上可能是在不知不覺當中就死掉了，但它完全有可能在很短的時間內適應溫水環境，不但不會死亡，還可能創造新的生存手段。

世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭認為，所謂轉型，就是根據外部環境變化調整自己，跟上時代步伐。否則，只會被時代淘汰。有些企業，5年前還是全球第一，但是現在已經銷聲匿跡。諾基亞在5年、10年前還是全球第一，最后為什么會失敗？就是因為它們沒有跟上時代變化的步伐。在這個轉型的時代，過去曾經是第一，并不代表著企業的未來。

企業轉型是企業長期經營方向、運營模式及其相應的組織方式、資源配置方式的整體性轉變。如此重要的轉變倘若不經過深思熟慮就草率而行，后果不堪設想。

史煒認為，企業不轉型是要死的，但是轉型太快馬上就死。對傳統制造業和加工工業來講，經過原始積累階段但缺乏現代公司運作知識的企業家們來講，創新就好像是葉公好龍。要想轉型必須具備各種基本條件：新的市場、新的產品、新的技術模式、新的治理結構和企業家的思想發生實質性變化。

企業如何轉型是一道沒有正確答案的習題，但是從過往案例中可以看出，適時而動是不變的真理。

拉姆·查蘭在一次演講中說，大家應該主動觀察變化，技術、市場、趨勢，在這個過程中，不要坐以待斃，要主動出擊，看看自己怎么樣引領這個時代的轉型。在數字革命時代，算法為王的時代，任何一個企業，任何一個行業都不能逃脫，所以要主動出擊不要坐以待斃。要根據時代的變化去構想企業的未來，在布局未來的過程中，可能需要從現有業務去配置其他的資源用于發展新的業務，在這個過程當中，需要有堅定的意志，需要有勇氣，并且堅定不移。