酒店行業員工流失問題與對策研究
——基于“河式”管理視角

鄒紅梅

（義烏工商職業技術學院，浙江 義烏 322000）

一、問題提出

酒店行業是勞動密集型服務行業，其運營需大量一線員工。根據行業相關統計數據，酒店行業員工流失率約為23.95%，甚至一些地方員工流失率達40%。如何降低酒店員工流失率，已成為酒店行業的重要課題。一些專家學者嘗試運用人力資源相關理論對酒店員工流失進行深入分析，以期降低酒店員工流失率。“河式”管理是企業管理中的一個重要命題，其具體含義是：當員工進入職前，企業對其進行預防管理；員工入職后，企業對其進行保留管理；員工離職前，對其進行溝通管理。“河式”管理能增加員工的工作積極性，增強對企業的歸屬感。

G酒店位于浙江義烏，是目前浙中地區規模最大的準五星級商務酒店。酒店屬于典型的直線職能的組織，下設有人力行政部、房務部、財務部和餐飲部等相關的營運部門，在行業具有比較典型的代表性。為全面了解該酒店員工流失原因，本研究一方面查閱酒店人事相關資料，同時對員工進行訪談，對員工流失相關情況做一個系統梳理；另一方面，從薪酬、福利、考核等方面編制相關問卷，就酒店員工流失情況進行問卷調查：調查共發放問卷261份，收回有效問卷255份，問卷有效率97.7%。

二、G酒店員工流失現狀分析

（一）G酒店基本情況

從人力資源構成而言，G酒店現有職工462人，其中男性為266人，女性為196人，平均年齡為26歲。按工作種類劃分：管理團隊21人，基層管理75人，業務及服務崗位366人。按年齡劃分：20-25周歲的219人，26-30周歲的81人，31-40周歲的83人，41周歲以上的70人,G星級酒店員工總體較年輕，30周歲以下員工315人，占員工總數的69%。按學歷結構劃分：本科學歷66人，大專學歷160人，高中（含中專）學歷136人，初中及以下學歷人員100人。

表1 酒店近兩年員工流失率統計

（二）員工流失現狀

人力資源管理一直是該酒店所面臨的重大問題。一方面，高流失率給酒店日常運營帶來極為嚴重的干擾，酒店正常運營已深受影響；另一方面，酒店招聘新員工，其培訓成本相對較高，員工通常還需適應期。查閱G酒店相關人事資料，對該酒店2016年、2017年間人員流失進行初步統計，根統計資料可知：該酒店員工流失問題嚴重。2016年、2017年員工年均流失率超過40%，遠遠高于行業員工平均流失率。如表1所示。

與此同時，本文還對流失員工的相關情況做了進一步梳理：

1.流失人才年齡結構分析：2016-2017年流失人才共324名，流失人員的年齡結構中35歲以下占90.3%，35-45歲的占7.3%，45歲以上的占3.72%。因此，酒店流失人才主要集中在35歲以下。

2.流失人才文化程度分析：2016-2017年流失人才文化程度可以看出，酒店流失的人員中大專生占24.22%、高生占38.82%、初中生占35.41%。

3.流失人才工作年限分析：2016-2017年流失人才工作年限情況,工作3個月內離職的占9.8%；工作1年內的占54.9%；工作1年至2年的占26.8%；工作2年以上占8.5%。

三、G酒店員工流失原因分析

（一）薪酬方面

在薪酬方面，調查結果有105人（41.1%）對工資表示滿意；有150人（58.9%）對自己工資并不滿意。探究其對工資不滿意的主要原因，有不少人認為自己工資不能反映自身價值，占96%；還有人認為工資沒有體現出個人貢獻的差異，占86%。有140人（54.7%）認為薪酬標準設定不能較好地體現勞動價值，其已成為導致員工對薪酬不滿意的重要原因。由此可見，多數員工對酒店薪酬表示不滿意，且不滿意主要原因在于薪酬的分配不合理，沒能體現出個體貢獻的差異。

（二）福利方面

在福利方面，調查發現有96人（37.6%）對福利表示滿意，而有159人（62.3%）表示對福利不滿意。通過訪談獲知，員工對福利不滿主要集中在福利項目偏少這一選項上，比例達到總人數的80%。現實情況是：酒店的福利主要有每季度的勞保、帶薪休假、養老保障、公積金等按照國家規定的項目。年底還根據酒店經營情況發放年終獎，福利項目比較的單一及不確定因素較多，這些都是造成員工不滿的原因。

（三）培訓情況方面

在員工培訓方面，125人（49.0%）認為該酒店培訓缺乏長遠規劃；79人（40.0%）認為酒店對接受或通過各種培訓項目的員工并未給予相應政策支持，給予其足夠的重視；68人（26.7%）認為培訓流于形式，針對性不強，似乎是為了培訓而培訓，員工在培訓中所學知識在實際工作中并未得到有效運用。通過訪談獲悉，G酒店制定了詳細的員工培訓計劃。除了企業員工內部開展的相關培訓，還會聘請外來講師來酒店授課。

（四）工作認可度方面

在工作認可度方面，有114人（56.5%）認為自己的積極工作并沒有獲得領導相應的認可，只有45人（17.6%）感覺自己的工作完全可以獲得領導的認可。由此可見，員工積極工作的能見度還比較低，領導需要能夠更具慧眼，多多發現自己員工在工作中的積極性和首創精神。

（五）考核制度方面

在考核制度方面，只有66人（25.9%）對考核制度表示滿意，有159人（62.3%）認為考核制度并不滿意。顯然，該酒店考核制度問題較大?？冃Э己耸谴_保酒店真正能夠做到按勞分配的重要基礎，該制度的公平與否極大地影響到員工的工作積極性和對工作的滿意度。

（六）晉升機制方面

在晉升機制方面，114人（44.7%）對晉升制度表示滿意，141人（55.3%）對晉升制度表示不滿意。對于晉升標準，90人（35.3%）認為晉升需要依靠人際關系。顯然該酒店制度不夠完善，人治現象較為嚴重，晉升制度不夠嚴密。其造成員工缺少足夠的晉升機會，只能等到上級離崗，其才能上崗。84人（33%）認為晉升基本靠“資歷”，這表明G酒店存在較為嚴重的論資排輩現象。

四、G酒店員工流失應對策略

針對G酒店員工流失嚴重的現象，本文基于“河式”管理理念，對預防管理、保留管理、溝通管理三個環節進行系統分析。

圖1 河式管理流程

（一）員工流入前的預防管理

吸收員工是企業人才集成的途徑，進而形成未來的人力資源。要在一定程度上減少員工流失的影響，則需把握員工流入時與企業的契合度。

第一，提供真實職位預覽。酒店在員工招聘的時候，一定要做到實事求是。要將工作崗位要求及相關待遇展現給應聘者，讓求職者對崗位有充分的了解。

第二，實施嚴格的篩選流程。招聘環節是員工流失問題的源頭，因此員工流失管理應始于招聘環節。招聘的成功落實在整個招聘的前后，首先是落實工作分析和招聘要求，其次是要求應聘者達到崗位的條件，尤其是其價值觀等與企業的觀念契合。

（二）員工保留策略管理

1.優化薪酬體系

薪酬設計要體現公平公正原則，這樣才有利于實現組織發展目標。

圖2 薪酬設計的流程圖

第一，構建具有競爭力薪酬水平。當酒店薪酬水平高于同行業時，與類似或同樣的職位對比，優秀員工會感到滿意，這是薪酬水平的外部橫向對比。當其他酒店員工看到本酒店具有競爭力的薪酬，可能會導致他們辭職加入本酒店。這樣的薪酬水平會給酒店帶來很高的成本，同時它也有可能引起組織內部的不公平感，績效較好的員工和優秀員工對比，會產生不公平感，同時會有不滿意、抱怨或對酒店的不信任。

第二，提高職工福利待遇。高福利待遇不但能減少員工流失，同時還能調動他們的工作積極性。他們因此會給客人提供更加優質服務，從而提高酒店的經濟效益，給酒店帶來良好口碑。酒店在福利待遇方面，也應提供包括保險、實物、培訓、帶薪假等各種福利，吸引并留住優秀員工。

第三，完善獎金分配制度。對獎金的分配不公進行改革，改變“大鍋飯”的分配方式，制定合理的分配制度，消除員工內部的不公平，讓員工對自己能否拿到更多的獎金做到心中有數。同時，對績效的考核進行必要的調整，對主管直接評價這種考核方法進行更正，應設立專門機構對績效進行公正、公平的考評，可設立部門的考核小組，小組成員除了部門主管，還要有合適比例的基層工作人員?？己诵〗M根據員工的工作量、勞動時間、專業技術等級、客人滿意度等不同因素進行綜合評價，把考核結果作為獎金發放的標準。

第四，注重長期激勵。在薪酬方案設計上，可采用“底薪+股票期權計劃+各種業績分紅”模式，將公司前景與員工薪酬聯系在一起，在分擔風險的同時可共享收益。也就是說，酒店可以借助這種新型體制，讓優秀員工收入水平與酒店的利潤聯系在一起，收入變得隱性、長期性，杜絕酒店高層管理人員急功近利，過分追求短期利益。同時，也可以降低高薪酬、高福利和高獎金造成的內部不公平感，留住優秀人才，吸引外部人才的流入。把酒店真正當成是家，而自己是里面的成員，要與酒店榮辱與共，不再是酒店的一個雇傭工。

第五，設計可替代性的薪酬。在構建新的薪酬體制時，要充分認識到員工流失的主要原因，有時增長薪酬并不能夠解決問題，因此要充分考慮到薪酬的可替代性，用怎樣的方式和方法去替代薪酬的作用。例如可以增設榮譽工資，設立榮譽員工、部門之星等崗位，既從物質上激勵基層員工，又能從精神上給予員工鼓勵。更多的是在精神層次上發揮激勵機制的作用，增強員工對酒店的忠誠度。

2.建立合理的績效考核管理機制

首先，對不同部門要先確定各自目標，考核時注重實際，在工作分析基礎上確立績效考核標準。其次，企業人力資源部應加大對績效考核的宣傳，加深員工對自身的績效考核標準的了解，激勵員工實現目標，提高績效。再次，通過績效考核合理公正地評價工作業績，將考核內容和考核標準盡量量化、細化、明確；選擇合適、公正的考評人，考評人除了解被考核者外，需能夠嚴格按照要求進行考核，要發揮績效考核的作用必須客觀公平地評價員工的工作績效。最后，強化績效考核，把員工的考核結果和他們的工資待遇、職位以及培訓和職業發展計劃結合起來，這樣就能有效幫助企業合理化其薪資、晉升和人員調配工作，提高員工的工作熱情和積極性。

3.實行崗位輪換制度，并幫助員工規劃自己職業生涯

加強員工相關培訓，同時將培訓積極運用于實際工作中。一方面，實施崗位輪換制度，讓員工通過不同工作實踐的比較找到匹配的崗位；另一方面，加大對員工職業生涯規劃，酒店應建立合理的職業晉升制度，幫助員工合理規劃職業生涯。

4.重塑企業文化，提倡“以人為本”

“以人為本”思想逐漸在酒店文化中得到體現，逐步形成理解、互尊互愛的工作氛圍，用情感的軟實力加強整體凝聚力，進行人性化的管理，加強員工的歸屬感。為構建“以人為本”文化，酒店可從三個方面入手：第一，在物質文化層面，除了重視酒店環境對顧客吸引外，同時要注重打造良好的工作環境，提升員工的歸宿感。第二，在制度文化層面，酒店要關注和重視員工的精神面貌、人際關系等方面，應保證內部制度的人性化制定，以營造和諧的管理環境。第三，在精神文化層面，酒店應在愿景、使命、價值觀、信念、精神口號方面下更大的功夫，重塑精神文化內核，培養員工對企業文化的歸屬感。

（三）員工流出前的溝通管理

1.建立離職預警機制

酒店應高度關心員工，密切關注其言談舉止和情緒變化。在員工產生離職傾向時，應積極關注員工的各種關鍵業績指標，對有離職傾向的員工進行重點關注，并對其作相關輔導。

2.離職人員面談

在員工準備離職時，通常都會有離職面談。盡管離職面談留住員工的概率很低，但離職面談有助于酒店真實地了解員工離職原因，對提升酒店管理具有較高的參考價值。

3.離職人員跟蹤

員工離職后，公司一般不會與其再產生任何聯系。但像日本一些企業與離職員工仍保持定期聯系，這會提升企業的口碑，有助于樹立企業形象，也是河流管理的重要方面。

本文以G酒店作為研究對象，基于“河式”管理視角，對行業員工流失現象進行了深入探討。相關文獻資料表明，影響酒店員工流失的因素有報酬與獎勵、成長與發展、挑戰性的工作、尊重與認可等。本研究結論在酒店行業具有普遍共性。酒店行業應將“河流”管理理論應用于員工管理各個層面，以減少員工流失率，不斷提升行業服務水平。

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