名校集團化辦學的策略與實踐
——以合肥市南門小學教育集團為例

費廣海

(合肥市南門小學 安徽合肥 230001)

一、“均衡發展”，名校集團化辦學的緣起

在優質教育資源嚴重緊缺，校際教育質量存在較大差距的現實背景下，普通百姓由“好上學”到“上好學”的迫切需求無法充分滿足，導致“擇校熱”現象愈演愈烈。名校集團化辦學，實現了名校教育資源的規模擴張，把名校辦到了老百姓的家門口，滿足人民群眾日益增長的對于優質教育的需求。

合肥市南門小學始建于1897年。建校百余年來，學校堅持“讓每一個孩子主動全面發展，健康快樂成長”的辦學理念，確立“以人為本，內涵發展”的管理理念，推行“自主教育”特色辦學實踐，著力培養學生自主學習能力和自我發展能力，構建學科課程、活動課程、體驗課程相互助益的課程體系，全面實施素質教育。

2009年初，為促進農村學校快速發展，廬陽區教育局出臺文件，南門小學和古城小學被確立為一對城鄉“捆綁”學校。南小履行引領、指導、幫扶職責，并逐步實現兩校教學計劃、教學常規、教學進度、教學設計、質量評價、教研活動“六統一”，以期實現城鄉教育同步、協調、內涵、均衡發展。這是南小教育集團的發端。

2012年9月，根據教體局統一安排，撤并原郊區兩所小學，成立南門小學恒盛皇家花園校區。校本部和恒盛校區統一規劃、分區管理、同步發展，初步形成“統一管理制度、統一課程設置、統一教學安排、統一教師考核、統一學生評價”的集團管理模式。

2014年9月，受肥西縣政府委托，南小在肥西縣城上派鎮舉辦南小上派分校，堅持“合作共建、優勢互補、委托管理、共贏發展”的合作辦學原則，肩負著縣政府提出的“辦好一所學校、鍛煉一支隊伍、輻射一個地區”的重任。南小本部委派管理團隊，理念共享、資源公用、活動同盤、教研一體，初步實現高起點辦學。這標志著南門小學教育集團的正式確立。

2015年9月，南小森林城校區和經開區海恒分校同時成立招生，南小桐城路校區正式啟用。南小教育集團“一校七區”的集團辦學格局基本形成。

南小在集團化辦學的實踐探索中，以集團內每一所學校的發展為獨特案例，試圖通過對集團內各所學校不同發展路徑的探析，通過“名校+薄弱學校”、“名校+農村學校”、“名校+新建學校”、“名校+托管學校”等不同形式，積極探索推進教育均衡發展的集團化模式。

二、名校集團化辦學的難題與課題

隨著南小教育集團辦學規模的不斷擴大，優質資源的有效供給與需求之間的矛盾日益凸顯。面臨的首要問題就是優秀教師“供給”不足，學校缺教育管理干部；同時，校際之間的物理距離擴大，增加了人員流動的時間和成本，給教師教科研的正常開展增加額外負擔；跨區縣辦學，人財物分別隸屬于不同的主管部門，增加統一調配和使用的難度；新校區面對不同的社會群體，兒童學前教育水平存在很大差異，校本部的管理理念和教育方式，不能完全適應新校需求；優質師資大量輸出，校本部自身的辦學質量受到影響；集團內校際之間的教師頻繁流動，會否引起教學管理秩序混亂。

1.名校集團化辦學面臨的困難和挑戰

第一，“水土不服”的挑戰。名校通常都具有悠久的辦學歷史，面對的社區環境、人文環境、家長需求、生源狀況等各方面因素相對穩定，學校的辦學理念、管理方式、家校協同、課堂教學等形成了一套相對固定的模式，取得良好的辦學成果。開辦新校，原來相對穩定的因素都發生了巨大的變化，如果僅僅“移植名校”的理念和傳統經驗，不能因地制宜、與時俱進，新校區可能會面臨“眼高手低”“理念無法落地”的困境，無法達到預想的辦學效果。

第二，文化認同的挑戰。名校在悠久的辦學歷程中，積淀了先進的學校文化，老師們敬業、奉獻、合作、謙遜，勇于創新、爭先進位，同時又能甘當綠葉、不計名利。開辦新校區，尤其是撤并原來薄弱學校、農村學校，很多分流過來的老師自甘平庸、不思進取，很難適應新校的管理節奏，往往成為阻礙學校改革發展的局外人。

第三，時空距離的挑戰。與單一校區不同，集團化辦學，各校區之間的物理距離是一個無法回避的現實困難。新校區在教育教學等過程中遇到困惑時，無法第一時間得到校本部的幫助指導，教師間的教學研討頻率受到制約。

第四，資源稀釋的挑戰。名校都是在長期的歷史積淀中孕育產生的，名校的優勢除了一流的硬件基礎外，關鍵是擁一支一流的教師隊伍和一流的管理團隊。集團化辦學過程中，為舉辦新校區，名校大量輸出了管理人才和優秀師資，在實現名校資源擴張的同時，有可能產生優質教育資源的稀釋，造成集團總校反而缺干部、缺名師，當人員流動危及名校本部的辦學質量時，就有可能動搖集團的根基，干擾著集團的管理決策。但要保持名校的龍頭引領地位，就必須保證龍頭學校的人才隊伍優勢，這就造成一對矛盾。

第五，動力機制的挑戰。名校集團化辦學要遵循集團化管理的特有規律，其前提是集團內部責權利的統一。目前，名校集團化辦學主要靠政府主導、強力推進，依靠龍頭學校在牽頭實施，龍頭學校的管理者承擔了巨大的責任和壓力，教師在完成自身工作的同時，要付出更多精力來指導幫扶，但是沒有采取何種激勵措施，調動教師的積極性，對名校名師傾斜或對弱校教師傾斜也是一對矛盾。

反過來，名校集團是由多個獨立主體構成，要尊重集團各成員校獨特的發展地位、歷史文化和辦學特色。集團化管理不能抑制各成員校的自主創新，要鼓勵各校在統一理念的引領下，走出各自特色發展之路，最終實現優質發展。

第六，集團規模的挑戰。當前的教育集團基本是一種“爆炸式”增長，要控制在適度的規模，超大規模的學校，必然導致管理粗放，不能很好地把名校的辦學經驗貫徹下去，名校教育集團是催生“新名校”的“孵化器”，一旦“新名校”成熟起來，在“送一程”后應該剝離母體。

(2)名校集團化辦學必須認真研究的四個課題

名校集團化辦學，就是教育資源的優化配置過程，通過名校的輻射引領，帶動新建學校、薄弱學校的快速發展。要達到集團辦學優質高效的目標，必須研究四個方面的課題：

第一，集團化辦學是一種全新的學校管理模式，多校區、跨地域，應重構學校管理系統，應探尋組織架構的重建，建立高效管理的領導體系；第二，集團背景下的教師專業化，必須加速促進教師專業化發展，探尋教師培養的多種方式；第三，學校文化的傳承、融合與創新發展，構建有利于年輕教師脫穎而出的積極學校文化；第四，信息化技術條件下管理創新，探尋教育信息化手段在集團化辦學中的有效應用，實現運轉高效。

三、南門小學集團化辦學的實踐探索

合肥市南門小學實施集團化辦學將是一個持續的過程，按照與肥西縣和經開區簽訂委托管理的合同期限，將分別達到六年和八年，本部將永遠分成東西兩個校區，一校多區格局將會長期存在。南小在近幾年的合作辦學、集團化運行的實踐中，制定了很多行之有效的制度并付諸實踐，比如：校務委員會集體議事制度、教學視導制度、名師帶動制度、師徒結對制度、研訓一體化制度等，為集團化辦學推進奠定了基礎。

圍繞集團化辦學在實踐層面如何開展，在自身實踐探索的同時，南小管理團隊積極外出學習取經，分別到訪上海、杭州、北京、寧波、成都等地，了解集團辦學與單一學校辦學在管理上的差異，學習先行地區的成功經驗，更有針對性地克服集團化辦學有可能帶來的不利因素，從組織架構、管理體系等方面形成初步方案。

在接受縣區委托管理以及接收薄弱學校實施集團化管理辦學前，對于縣區辦學的現實問題也進行過調研，主要是：教育觀念落后，應試教育思想嚴重，學校管理圍繞應試開展，教師厭教、學生厭學，辦學成效差，社會聲譽低；教師教學水平不高，課堂教學形式呆板，滿堂灌、滿堂練，學生負擔重；學校課程結構單一，除了國家課程，其他很難再有作為，甚至體育藝術課程都不能開齊開足；學校管理粗放，缺乏嚴格的教學管理常規，不能保證每天每節課的質量；學校缺乏活力，條塊分割，學校、家庭、社會不能形成合力等一系列問題。合作辦學、集團化管理的目標不僅僅是一所學校的高質量，更大目標是示范、輻射、引領，促進區域教育優質均衡發展。

1．培植學校文化，傳承優良傳統，實現分校創新發展。

每一所名校都具有一定的辦學歷史，取得良好辦學聲譽，辦學成果豐碩，可能會是傳統重點學校或示范學校。首先，名校有精良的教學設施，一流的教師隊伍；其次，名校有先進的辦學理念，高效的教學方法和一流的管理方式；第三，名校培養造就許多成功的學生，獲得許多突出的辦學成果；第四，名校在一定區域內的教育界和廣大群眾中具有極佳的辦學口碑。而這一切“名”的背后，無不透視出學校優秀的文化根基。

學校文化反映著學校的價值觀念、辦學理念、歷史傳統、精神風貌、辦學特色以及學校與社會發展的關系，體現著以學校物質條件為基礎的載體文化和以人為中心的精神文化的統一。優秀的學校文化對師生起著導向、凝聚、激勵和約束的作用，有利于推動學生、教師和學校的和諧發展。

集團化辦學關鍵要注重分校的文化培植與傳承，以總校的文化理念為引領，以教師隊伍的敬業精神為榜樣，分校與總校教育理念應該不斷融合。引導教師樹立共同的價值追求，對學校歷史與傳統有深刻的認同，對學校的將來有深思熟慮的夢想，并能明確自己在學校發展中的地位和作用；構建民主開放的學校內部管理文化，通過制度來規范和約束教職工的教育教學和管理行為；構建典雅溫馨的學校環境氛圍，營造積極向上、奮發有為的工作氛圍，賦予教師承擔任務的權威；尋求學校課程文化的再造，改變傳統的課堂教學模式，改革教師的教學方式和學生的學習方式，建立發展性的教育教學質量評價體系。分校更要通過不斷的學習來提升自己，真正實現高起點、規范化辦學，實現以總校帶動分校來共同發展，同時，實現分校的特色品牌發展。

2．創新教師培養模式，加速教師成長步伐。

名校的直接表現就是擁有一支專業化的優秀教師團隊。在集團化辦學的過程中，學校擴張迅速，班級數、學生數、教師數急劇增加，骨干教師培養、優質師資隊伍建設成為亟待解決的當務之急。因為，任何教育理念、課程規劃、德育實踐等一切教育活動必須通過教師的教學來實現。特別是對于集團化辦學的初期，無論是新建學校還是薄弱農村學校，師資隊伍的年齡結構、職稱結構、學歷結構都表現出不盡合理的比率。南小教育集團針對集團內各校不同的師資結構狀況，通過調查問卷、個別訪談、個案分析、需求調研，開展具有針對性和實效性的教師培訓，采取專題講座培訓、報告會、師徒結對、教學視導、“同課異構”主題教研、教育課題等方式，加速教師的專業化發展。

集團化辦學的核心任務是做好教師隊伍的專業化培育工程，發揮集團內部優質學校骨干教師的引領和示范作用，研訓一體化，不斷培育分校的“造血功能”，加速骨干教師的培養步伐，實施“三名”工程，成立名校長、名師、名班主任工作室，實施群體帶動，整體提升集團內各校的辦學質量，為實現集團辦學的高起點、優質均衡，奠定了基礎。

3．重構集團管理體系，實現集團化辦學的高效管理。

名校集團化辦學要求教育、教學、管理、后勤服務等在多校區共同實施。多校區辦學的管理難度更大，問題更加復雜，如何進行高效管理，以保證校區間各項工作整體推進、教育教學規劃同步實施、教師發展研修制度通盤思考、學生培養目標同步落實，實現多校區同步、優質、均衡發展。集團化辦學在管理上的目標是同步、協調、均衡，難點是如何找準每個校區的辦學定位、進行分類指導，發展瓶頸是師資水平差異。

實施集團化辦學，管理創新是集團發展的保證，要深入研究集團化辦學和單一校區辦學的管理差異，制定統一的集團辦學章程，成立南門小學教育集團校務委員會(決策機構)和執行理事會(執行機構)，總校校長不再是一個大校長，各分校賦予管理自主權，是各分校的領導者和直接管理者。集團內部實施集體領導、科學決策，讓每一所分校都成為獨立的主體，各校區間良性互動，相互尊重各自特色發展。

成立名師工作室，發揮集團內骨干教師的示范引領作用；成立課程研發中心、統籌資源利用，以學生發展為本，開發適宜于各校區使用的特色校本課程；成立信息技術應用研究中心，發揮學校信息技術優勢，以信息技術手段促進教學研究方式改革創新，提高效率；成立德育文化研究中心，著重加強師德建設，學生活動設計，學校文化梳理與傳承，文化先行、制度保障；成立后勤服務保障中心，負責各校區的基建維修、設備采購，統籌物業服務。

合肥市南門小學教育集團管理系統架構圖

4.借力“互聯網+”平臺，優化管理和教學研究。

教育信息化發展為集團化辦學創造了獨特便利，INTERNET和云學習空間等技術為集團化跨時空交流提供了可能。遠程在線課堂，讓名校和分校的學生共享名師資源，實時互動感受名師風采，得到不一樣的學習體驗。遠程視頻會議系統，拉近時空距離，讓各校區干部可以“面對面”交流管理經驗，分享管理智慧，探討問題解決方案，提高管理效能。同時，在線課堂和視頻會議讓老師教研變得便捷高效，遠隔幾十里仍能如同“身臨其境”，讓跨校區教學研究活動成為常態，讓名師和徒弟“近在身邊”學習交流，提高研訓成效。微課開發和微課程體系建設改變學生學習方式，集團內名師人盡其才，通過微課資源共享，讓集團內所有學生與名師“零距離”，提高教學質量得到有力保證。

四、名校集團化辦學的實踐思考

名校集團化辦學是促進教育均衡發展，實現教育公平的創新實踐，政府及教育主管部門要加強頂層設計，根據教育集團運行的規律，制定切實可行的政策措施，以確保集團化辦學順利推進。

跨區域集團辦學，由于急于出成果，一股腦出臺一系列規章制度，強化內部管理，力促老師們改進教學、改進班級管理。由于要求高、壓力大，各分校區的老師，都表示很難適應南門小學大強度、快節奏、高標準的學校管理。在校本部習以為常的做法，分校教師就很難適應。這也給我們的管理工作提出了一個新的課題，是否降低標準、循序漸進，讓新老師有一個充分的適應期，能適應學校的高強度工作。

推行名校集團化辦學，要把握正確的發展方向，要堅持平民化和公益性，要探索多樣化的辦學模式，要在集團內部的管理模式和運行機制上下功夫，努力提高教育集團內各學校的辦學水平。