媒介融合：渠道建構、組織創新與動力機制
——基于湖北平面媒體融合發展的調查

王 溥 姬 媛 劉翠紅

（華中科技大學 新聞與信息傳播學院，湖北 武漢 430077）

互聯網絡高密度普及、移動技術高幅度應用和人工智能高維度演進，對媒體格局和輿論生態產生了顛覆性的影響。在進入互聯網“下半場”的關鍵窗口，作為傳統意義上的傳媒大省，湖北媒體融合進程如何，面臨著哪些挑戰和制約，需要全面梳理和分析，以便于問題聚焦和對策形成。

一、調查議題與基本情況

本文以湖北主流報紙媒體融合發展全景透視為中心議程，以媒體融合進程中的難點和障礙為問題導向，2016年4月至2017年9月，華中科技大學新聞學院聯合湖北省報業協會面向湖北省主流平面媒體展開了為期半年的調查研究。調研對象覆蓋全省市、州兩級黨報，提供有效信息的媒體機構包括湖北日報傳媒集團、長江日報、武漢晚報、荊州日報社、十堰晚報和秦楚網全媒體、隨州日報社、恩施日報社、黃石日報傳媒集團、三峽日報社、孝感日報社、江漢商報社、黃岡日報社。上述媒體基本涵蓋了湖北主要的大眾平面媒體，從而保障了相關信息資料的全面性和代表性。

調查結果顯示，湖北省平面媒體融合發展已全面起步，在實施程度、深度和精度上呈現非均衡狀態，并面臨系列發展障礙。針對現存問題，作者從渠道構建、動力機制與組織創新等角度提出相應建議：整合傳播渠道，重視個性化與多元化信息提供；改革組織架構，實現扁平化管理與項目團隊建設；完善動力機制，從人才、政策、技術等維度為媒介融合發展提供支持。

二、調查結果與評析

（一）媒體融合意識不斷增強，媒介格局初步形成，深度融合亟待推進

調查回饋信息顯示，湖北省內媒體融合的意識逐步增強，融合格局基本形成，初步建立起了全媒體立體傳播矩陣。比如，湖北日報傳媒集團旗下擁有11報11刊5網站和1家出版機構、8個公司；黃石日報傳媒集團現有5報2網2雜志1手機報10個媒體群和12個經營實體群等。調查顯示，湖北省媒體融合目前仍處于初級階段，特別是市州級新媒體平臺建立或啟動不久，預計普遍實現完全融合可能還需要3～5年，甚至更久。

（二）渠道融合：“兩微”成為標準配置，“一端”集中在省會和省域副中心城市

互聯網為人們提供了多種信息獲取渠道。適應新的傳播格局，新渠道建設是邏輯起點。調查顯示，省市兩級主流媒體都開設了多種新媒體平臺，努力豐富傳播渠道，主要包括門戶網站、官方微博、官方微信公眾號、新聞客戶端以及其他社會化媒體平臺。

在這些新興網絡媒體中，微博、微信普及度最高，且用戶基數與增長量在所有移動媒體形式中也是最高的。部分媒體對內容進行板塊化分類，創建了微信傳播矩陣。

（三）組織融合：以重構業務流程為核心整合組織結構，考核體制尚不完善

大多媒體集團內部單獨設立新媒體部門。對新媒體部門的行政管理以橫向模式為主，即新媒體部與原組織架構中的部門在行政層級、權力等方面平起平坐，差別不大。部分媒體反映，新媒體部地位不高，屬于弱勢部門。在業務管理方面，以垂直模式為主，縱向層次多，權力集中于領導部門，推廣新媒體平臺“一媒體一公司”的經營管理模式。因此，存在傳統媒體與新興媒體各行其是的現象，過度分散經營也容易導致資源浪費與管理效率低下。

媒體融合改變了媒體的傳統業務板塊與產業鏈條，原有的組織結構已不能滿足多元渠道、多種媒介形態的發展需求。因此，部分媒體積極變革組織結構，按照業務要求進行流程再造。比如，湖北日報傳媒集團開始構建“中央廚房”，嘗試資源統一調配，同時整合湖北日報、兩微平臺、荊楚網、動向新聞客戶端，實行“同名同姓”（“荊楚網”改名為“湖北日報網”，“動向新聞客戶端”改名為“湖北日報新聞客戶端”），以實現統一管理、資源共享，提高人員協調效率。2016年，十堰晚報與秦楚網合并，建立新媒體編輯部，采編、發行、廣告、經營、產業一體化管理，實現資源整合與共享共通，推動深度融合。

（四）動力機制：市場與受眾需求變化是主要推動力，政府與政策支持力度不大

首先，各媒體開展媒介融合受政策、技術、受眾需求、市場需求等多種因素的影響。目前，突出表現為以受眾、市場的需求變化為主的被動應對。受眾與市場需求的變化對媒體提出了新的要求。其次，網絡媒體的發展與革新為媒介融合發展提供了技術支持，尤其是PC端與微信的普及為媒介融合發展提供了重要機遇。值得注意的是，地方政府對推動媒介融合的支持力度并不明顯，更多體現在精神層面和口頭方式，市州政府在媒體融合方面提供的資金支持基本在100萬元以下。

三、湖北省主流平面媒體融合發展問題與難點

（一）渠道方面：缺乏統一規劃和布置，忽視“化學反應”和互動性

一是將媒體融合簡單等同于新媒體建設，平臺搭建缺乏統一規劃，各媒體內部新媒體平臺數多量大，但規模普遍較小，且資源分散，不能形成聚合效應，更不利于品牌打造。

二是片面追求物理意義上的渠道形態完整，卻忽視形態間的關系構建和“化學反應”。其中，最為突出的問題是平臺平行獨立運作、與上游內容供應部門關系斷裂，形式上產生了“結合”，但實質上未能“融合”。

（二）機制方面：沿襲層級制管理模式，考核體系不健全

調查顯示，各媒體較為重視橫向增加媒介數量與類型，但基本上沒有建立適應新媒體發展的完善制度，也未實現傳統媒體與新媒體平臺在組織架構等方面的有效改革和創新。

對新媒體平臺大多沿用傳統層級制管理，環節多、流程長、決策慢，難以發揮新媒體快速高效的內在優勢。在組織結構上，新媒體被視為紙媒下設的業務部門，雖然具有相對的獨立性，但實質上不過是紙媒的附屬單位，對紙媒的內容生產既無影響力，更無決策權，僅僅扮演分銷渠道增量的角色。最突出的問題是，新媒體與原來媒介及其下屬部門之間缺乏有效的協調機制，各自為政，各自為重，人財物調配難，內部溝通成本較高。在某些媒體內部，新媒體部門有自己的專業編輯，其他部門記者負責供稿，新媒體編輯與供稿記者分屬不同部門，相互之間缺乏統一指揮機構，摩擦不斷，糾紛不止，無法達到1+1＞2的預期效果。在考核機制方面，未能與用戶流量、社會反響等指標密切掛鉤，更未能健全量化考核體系。

（三）人才方面：人才優勢變為人才劣勢，技術投入嚴重不足

國內外媒體的共同經驗表明，強大技術研發實力及高比例配置技術人才是媒體融合獲得成功的關鍵條件。今日頭條等新興媒體公司超過半數員工負責技術開發和后臺運營。隨著傳播技術升級越來越快，以及人工智能、云計算等高科技手段的充分運用，平面媒體要實現“彎道超車”，就必須擁有“技術話語權”。湖北平面媒體無論是對研發力量的擁有和投入，還是在技術人才配備方面，短板十分明顯，對于新媒體前沿技術的開發與應用存在滯后性。

此外，目前各新媒體平臺的工作人員主要來源于內部員工轉崗，專業新媒體從業者嚴重不足，復合型人才極度稀缺。傳統媒體從業人員多接受了高等教育，并在采、寫、編、評方面有其專長，但大部分傳統媒體從業者缺乏媒體融合發展需要的知識，其中不少人固守內容生產，對新媒體新技術存在抵觸心理。從新的媒體發展趨勢看，這種人才結構因為高度同質化，反而成了媒體融合轉型的劣勢。

（四）外部環境：政府資金支持有限，缺乏統領性和指導性的省級頂層設計

媒體融合戰略甫一問世，上海便聞風而動，主要領導親自參與頂層設計，沿著“互聯網+”和“+互聯網”兵分兩路，齊頭并進，制訂了極具指導性的周密方案。隨后，廣東、浙江、北京、四川等地紛紛跟進，搶占先機。湖北省的媒體融合起步不算太晚，但在持續推進方面的力度、引導、督促不夠，缺乏針對融合進展和融合效果的一致性評估體系，基本上取決于媒體的行動自覺。尤其是缺乏具有統領性和指導性的省域頂層設計，缺乏明確的推進時間表、路線圖和任務書，導致各媒體進度、步調、方向不一致，看起來熱熱鬧鬧、有板有眼，實質上不少是亂拳亂打，以致不僅與上述省市的媒體融合的差距有擴大趨勢，與后起的湖南、山西等省份相比也出現落差。

資金投入不足是制約媒體融合的另一重要因素。目前，全省主流平面媒體在收支上基本處于“保工資、保運轉”的狀況，盈余資金有限，歷史包袱沉重，無法完全依靠自有資金完成融合。調查顯示，各地政府對平面媒體的支持差異明顯，但總體而言，一次性投入不夠、持續性投入更差。在平面媒體市場化經營持續斷崖式下跌的現實語境下，媒體融合推進亟須政府扶持和資金注入。

四、對湖北省主流平面媒體融合發展的建議

（一）整合優化信息傳播渠道，強化商品思維

建立“中央廚房”式新聞生產制度，打破資源共享內部壁壘。根據媒介融合需要進行內部生產流程再造，建立統一的信息采集中心，實現資源共享，提高信息生產效率。

第一，進行以增強傳播效果為核心的生產流程再造，打造內容生產新模式。一是強化以網絡傳播為先導、紙質傳播跟進的傳播意識，所有新聞內容優先供給網絡平臺。二是完善“中央廚房”的內在功能，按照聚合式、集約式生產方式構建生產流程，減少內部同質化甚至同題化重復生產，保證內容生產和管理“政出一門”。三是在內容供給環節的資源配置上強化編輯中心制，將優質人力資源配置到編輯崗位，賦予其應有的職責和權限。

第二，進行以強化商品思維為導向的傳播流程再造，打造內容傳播新格局。首先，創建科學分銷機制，破除傳統固化的思維慣式，靈活選擇傳播渠道，并形成渠道間的差異化。其次，建立新聞內容科學分類篩選機制，嚴格以用戶為中心，將基本資訊、社會新聞等時效性突出的內容大部分甚至全部轉交移動網絡平臺進行傳播，構建“薄報厚網”的傳播體系。再次，構建商品思維機制，延伸傳播鏈條管理，完善售后服務體系，增強用戶黏性。新聞內容傳播需要從產品思維向商品思維轉變，即將內容售后服務作為內容傳播的組成環節，將對傳播終端的維護、與用戶互動的及時性和連續性納入考核范疇。最后，建立個性化信息定制推送機制。在大數據庫尚未建立之前，可以從手機報、“兩微”等媒介開始探索。

（二）改革組織架構，以事務和效率為中心打造項目團隊

我國平面媒體現行組織架構適應于傳統內容生產和管理。互聯網和移動智能技術的發展，對媒介融合過程中的組織架構變革提出了迫切要求。

一是需要從以戰線和地域為中心向以事務為中心的組織模式轉變。破除邊界、隨時建構關系是移動互聯的突出特征之一，而傳統的組織架構難以適應這樣的變革。

二是需要從復合型向扁平化組織體系轉變，以工作流程為邏輯，簡化縱向管理層次，減少中層管理者，縮短組織管理鏈條，增大管理幅度。

三是需要從控制型向效率型組織架構轉變。合理配置采編、運營、技術等崗位人員，以效率提升為目標，避免出現新媒體平臺與傳統媒體平臺兩套班子。

有學者表示，媒介融合就是把具備不同技術以及分散在不同渠道或者組織的內容生產者聚集在一起進行內容產品的生產工作。在新聞采編過程中，可以根據現實情況打破部門界限，整合內部資源，把掌握各種技能的人員組織在一起，建立臨時項目小組，協同合作，提高效率。

（三）完善動力機制，突破人才資源劣勢障礙

媒體因從業者學歷較高、擅長寫作等原因，長期以來被認為具有人才比較優勢。但在新的傳播生態下，這種優勢并不明顯，在人才結構上甚至出現了人才比較劣勢的現象。

推進媒介融合的過程中，各媒體普遍感到人才稀缺，其主要原因是傳統媒體的人才同質化現象嚴重，內容生產人員嚴重富余，技術研發人員、產品運營人員、復合型管理人員普遍短缺。傳媒產業人才結構不合理問題遠比其他許多行業嚴重。

平面媒體要破解人才資源劣勢，一方面需要導入市場化機制，實行有序化、正常化淘汰；另一方面需要從動力機制上尋求突破。

一是借助政策紅利，完善制度設計，留住和吸引優秀人才。對新媒體管理層或者核心人員，盡快引入股權激勵等手段，真正做到事業吸引人、待遇能留人。

二是借助再教育，開展系統性知識更新培訓，變人才存量為人才增量。加強與高等院校和相關機構的合作，深入開展全員規范化、系統化培訓。

三是加強與高等院校的合作，定制化培養人才。尤其在技術人才和運營人才方面，需要從長計議，從基礎做起。

（四）爭取政策紅利，強調政府支持

傳統媒體的改革從來離不開行政力量的嵌入。媒介融合既是傳統媒體提升輿論引導能力的重要走向，也是“兩個輿論場”建設的題中之意，更是鞏固宣傳思想文化陣地、壯大主流思想輿論的戰略舉措。以習近平同志為核心的黨中央高度重視媒體融合發展，習近平總書記多次就推動媒體融合發展作出深刻闡述。黨的十八屆三中全會提出了推動媒體融合發展的重大任務，中央專門印發了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。不少省市黨委政府不斷加強對媒介融合的支持力度。因此，作為主流媒體的省、市、州平面媒體在推進媒介融合的過程中，可以理直氣壯地爭取政策紅利，強調政府支持。在管理規制上，政府對各類媒體要一視同仁，無差別對待，減少新型媒體“超國民待遇”；大力開展供給側結構性改革，剔除一批劣質媒體；在人才引進、資金引入、產業政策上給予政策激勵，針對性地扶持文化產業發展。

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